中海地产，打造HR品牌

　　近年来房地产的快速发展，给企业扩张带来的瓶颈已经超越了土地和资本，成为房地产企业最大的阻力。万科副总裁解冻说：“我现在招的就是一千亿规模企业的员工，不是为了今天也不是为了明年，而是为了后年。因为后年规模就可以超过一千亿，我现在做的很多是准备工作，都是为后千亿时代做准备。”同样作为房地产行业领头羊的中海地产，却一直坚持员工内部培养和晋升路线，几乎没有高层员工是直接空降委任。

　　人才吸纳与品牌营销并重

　　将人力资源品牌申请注册成商标，是中海地产的一个创举。随着人才竞争的日趋激烈，很多企业校园招聘活动也在逐年升温、越做越大，除了引进越来越多的优秀人才外，在大学生群体中进行品牌营销推广是其另一重要目标。2005年，“中海地产”在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，建立起“海之子”品牌。

　　短短2年时间，“海之子”成为目前高校具有很强影响力的一项雇主品牌，在人才吸纳和雇主品牌营销方面拔得头筹，并为“海之子”其他子计划的成功实施奠定了坚实基础。2007年，中海地产计划吸纳毕业生百余人，而简历的数量与实际录取人数比例，则达到数百人比一，网站日均浏览量近万人次。从吸纳来的毕业生的素质看，近1/3的学生曾在高校核心社团担任重要职位，几乎所有毕业生都在特定领域拥有国家或省颁发的奖状，这些数据充分体现了“海之子”品牌在高校内积聚的吸引力。

　　2007年，校园招聘已经不能满足中海地产对人才的需求，为了增强对社会中高级技术人才的吸纳，中海地产又以“行业英才鉴赏家”定位，开展“海纳”计划，尝试建立与“海之子”具有协同竞争性效应的人才吸纳机制。

　　人力资源配套措施保障品牌实现

　　在“海之子”、“海纳”品牌的背后，中海地产还有一系列的人力资源管理配套措施，保障品牌的系统实施与实践传播。

　　中海地产对“海之子”的品牌架构进行了充分挖掘和细分，形成了与高校学生的吸纳、培养和使用相关的6个子品牌链条（见图1），清晰地呈现出人力资源管理的螺旋式增值流程，以及其核心竞争优势。“海之子”不同子品牌具有清晰的功能定位，每个环节都对校园招聘有着直接或间接的支撑。

　　1、招募计划：面向综合素质突出的内地优等应届毕业生。

　　中海地产“海之子”招募计划实施大区经营，分南北两个招募小组同时进行，目标高校为综合排名居前列的重点高校。因整个组织过程都是中海地产自行运作，所以很多经验都已沉淀为公司的知识管理内容，固化到企业的知识资本中。

　　中海地产的招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

　　而评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的研究深度和发展潜质；而未来他们接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心被广泛地应用，并且各项工具都在不断升级和创新。如：首轮评测并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）测试，而是由演讲评估和候选人间相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。

　　2、体验计划：即面向目标候选人的开放式双向互动......