联想杨元庆：“两条腿”走路

    联想杨元庆：“两条腿”走路
    文/管益忻
    
     企客双边一体化的新格局，要求人们对价格机制进行重新解读。这是因为，从企（业）企（业）价格机制向企（业）客（户）价格机制过渡，这是一个很大的历史性转变。科斯、威廉姆森等人认为，交易成本是企业效率提升的关键，而不是如何同用（客）户对接（尤其是供需价值曲线的对接）。从杜拉克视角看来，企业（家）真正的使命、赌注应在客户价值最大化上，而非企业成本最小化，从而利益最大化。从客户经济观点来看，引入企业（价值链圈环）内的最重要的协调机制，仍然是价格机制，但问题在于谁同谁之间的价格机制——首要的、第一位的、决定一切的价格机制——不再在对手之间，而在企客之间。同时，特别应强调的是，在企客之间形成的以供求价值曲线对接机制为出发点和归宿的价格机制，深刻地反映着企客双边一体化互动机制的一般特点。
     作为这方面一个经典案例，联想营销（消）双轨制攻略，体现出的一系列新特点。企业让消费者走进车间，这是完全的企客一体化。
     现在联想也搞直销，当然更有名的是戴尔。不过联想直销和戴尔直销是有区别的，戴尔是老师，如果联想完全照它的做，肯定比不过它，况且一段时间内戴尔直销在中国做得不是很理想，解决得好像不太有利。联想看准了以后，就采用了“双轨制”模式，既有本企业的客户经理，又有代理商，双管齐下。目标还是做大客户，这一点依然没变。大客户对着公共部门，政府、教育、金融、军政部门，不做便罢，一做就是一大批订货。另一方面，联想也不放弃小客户，比如直接地进入家庭。这样以来，联想就比戴尔有优势了。戴尔是自己用代理商，完全靠代理商在中国看来有好多问题，弄不好代理商自己就把利润截留了，戴尔控制不了，但客户经理可以控制。如果完全搞客户经理，他们又没有代理商熟悉。不管从哪方面来看，都显得比较被动。
     联想采取从代理商直接到客户的单层面直销的方法，不是利用已有的分销商、店面、消费者双层面体系。这是一个改进，代理商是单层面的，作为客户代表，它下边就是客户了，中间没有分销商，这与戴尔不同。联想之所以敢于这样做，是因为自己有客户经理，可以自己控制。年销售额几百万元以上的客户被单独建立了一个数据库。大的公共部门被分成了军工、教育、公共事业、交通、电讯、金融、制造七大行业，一共是二万六千家客户。一边是300名客户经理，另一边是1000家代理商。这种双轨制锁定看来比那个单轨制要更好、更保险些。
     一般而言，代理商注重货币价值，但客（用）户要的却是使用价值。从柳传志来讲，他要保证用户的使用价值。双轨制既保证了代理商的交换价值，又实现了客（用）户使用价值，其最大优点就在这儿。
     说的具体些，第一是互动目标：企客价值各得其所。联想双轨制的主题内涵就是：用代理商来保证客户的交换价值，用我自己的客（用）户代表来保证用（客）户的使用价值。这是联想式进攻、联想式营消双轨制的最大优势和最基本特征。离开这条优势，其他的优势都无从谈起，因为用户不管别的，他只要物美价廉的产品。戴尔的缺陷就在这儿，它是单轨制单层面的，就是代理商，没有客户代表，更何况代理商不是戴尔自己的。
     第二点，机制重心：由客户经理协助代理商，意在获得大客（用）户的信任。在联想式直消双轨制中，实际上300名客户经理的主要任务是辅助代理商获得大客户的信任，而获得大客户即大用户的信任靠的是使用价值。要获得用户的信任，企业必须保证用户的使用价值，用户当然要多买产品了。通过代理商，客户经理保证了用户的使用价值，用户信任代理商了，自然也就信任客户经理了，这样企业的产品就好卖了。
     第三点，企客融合：销售链同消费链对接。这样便形成了一个完备、顺畅的消费链、销售链，打造成一个更卓越的销售链，这是保证两者实现对接的前提。怎么样保证呢？就是用我的客户经理直接去对......More↓↓↓