信息化受困合同管理全面预算五招解围

　　签定信息化项目合同，是信息化建设风险的一个重要组成部分。许多企业CIO在上信息化项目之前，会存在三个问题：一是对企业信息化需求不了解；二是对信息化厂商和厂商提供的产品技术服务不了解；三是对信息化合同内容不了解。由此带来的直接后果是：企业多花了冤枉钱，浪费了大量人力资源和时间资源，引起企业领导烦感甚至是放弃原先的信息化项目计划。可见，信息化工程的每一个环节治理不到位，都会影响到信息化项目的成功与否。为了帮助读者弄清楚信息化合同管理与全面预管理的关系，理清信息化项目建设思路，笔者与有关信息化专家、全面预算管理专家进行了切磋。将有关心得体会记录下来，与大家共勉分享。

　　跨年度信息化合同预算如何管理？

　　企业许多信息化项目资本性支出合同会跨年度执行，所以其信息化项目预算也会跨年度，那么，在这些信息化项目预算的编制、执行、分析上应该如何处理呢？中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，首先，根据企业管理特点，有的会将签订的合同总的合同额在当年预算中进行扣减（锁预算），有的企业会只锁定预计当年会发生的部分，而第二年的部分在第二年预算编制时重新编制预算。另外，有的企业会在合同生效时就将合同总金额认为是已执行预算，有的企业只在合同结算时作为已执行预算，还有的企业是合同生效时将预算锁为在途，当结算时再从在途转为已执行。

　　出于对现金流及预算执行的精细控制，专家陈龙章建议对跨年度的信息化（项目）合同进行这样管理：当信息化项目合同生效时，先根据信息化项目合同的预计付款计划安排，锁定当年预计支付的金额为在途，使对应信息化项目预算项的可用预算减少，以避免造成以后发生项超出信息化项目预算，从而实现信息化项目预算的事先控制；当信息化项目合同实际结算支付时，再将实际支付从在途转为已执行。当下年编制预算时，应将所有已生效但未执行完的部分增加到新的年度预算中，同时，将这部分信息化项目预算按预计付款计划进行在途锁定（或者也可以通过计提方式进行预算扣减，当实际结算时再冲减计提）。海波龙、厚盾等全面预算管理系统在这方面已经做得十分到位，系统在生成跨年度信息化合同管理报表数据后，会按原计划进行自动处理，并反馈给企业决策人员以供参考执行。

　　面对信息化管理全面预算五招解围

　　“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这是“全球最佳实务数据库”(GlobalBestPractice)中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。

　　然而，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

　　如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。因此，经过实践总结，北大朴智管理咨询公司张雪梅认为，从以下五点可以解决信息化预算管理问题。

　　1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

　　一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

　　2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。

　　为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项......More↓↓↓