全球大滑头耐克

   □周柳柳

如果说开一辆拉风的跑车是成年人的梦想，那么拥有一双最新款的耐克（Nike）便是少年们的愿望。

　　耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。1972年，蓝绶带更名为耐克。1975年，为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆；10年内在美国迅速崛起，80年代中叶，耐克公司的年营业额超过37亿美元，占领美国运动鞋业市场的一半以上；1999年耐克公司年销售额已达到95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近20年来世界成功的消费品公司。

　　而在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓虚拟经营。

　　格兰仕宣称要作微波炉和空调行业的“世界工厂”，而耐克却将研发和品牌营销作为重中之重。如果把企业简单的归结为技术开发生产市场营销，那么前者的核心在生产，被称为“橄榄型”；而后者的核心在两头，被人形象地描述为“哑铃式”。

耐克、戴尔、GE采取了“哑铃式”结构，它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能，而将其他的功能虚拟化通过各种方式结合外力进行整合弥补。其结果都无一例外获得成功。

全球借力

创业之初，耐克公司就非常重视产品研发和技术革新。耐克公司对研发的重视，具体表现在公司在该领域投入的人力。耐克有数百名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。公司还设立了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料，从而提出客观修改意见。比较精细的活动如：对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。耐克用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观，为什么普通鞋子与耐克鞋子存在本质区别，也许这就是根本原因。

　　耐克的运动精神使得他们的早期生产就不能满足消费者的需求，供不应求的情况让耐克的生产进入了难堪境地，尤其是新的设计方案与生产部门的严重脱节，订单在手却提供不出产品，这些不流畅的运营给耐克带来的巨大损失是多方面的，经济，品牌信誉都被牵扯了进来。耐克很快地找出了原因：注重设计注重品质，但是在生产上没有绝对的优势，当生产与企业的步伐无法同步时，企业就面临停滞！加之耐克一向不打算靠生产获取更多利益，全新的运动概念和先进技术含量打造出的精品球鞋，才是他们愿意呈现给市场的礼物。于是，他们开始全球寻求生产伙伴。日本、西欧、韩国、中国台北、中国大陆、印度等劳动力十分低廉的地区就这样先后走进耐克的视野，最终成为他的生产基地，耐克终于通过虚拟经营方式甩掉生产包袱。

　　耐克的成功在于专注做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证！由此，耐克顺利规避了制造风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。实际上，无论何时何地，每个公司的内部资源都不是一条龙的应有尽有，它必须实现一种合理调配，根据外界的要求把既有的资源应用到“肯綮之处”，也就是创造财富的关键点上，并努力开发，动用一切可能的外部资源。

经营情感

　　迄今为止，没有一家公司可以与耐克在名人营销上相媲美。1985年，耐克数百万美元礼聘NBA超级巨星迈克尔?乔丹担当发言人。这是乔丹的鼎盛时期，耐克也因此占据了篮球队市场的绝对优势地位。“菲尔?奈特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”乔丹曾感叹道。

　　2000年，泰格?伍兹被耐克盯上后，耐克CEO菲......More↓↓↓