《平衡计分卡与战略管理》第一章 中国企业集团战略执行力提升3

   1． 3企业集团战略执行力提升的核心工具

在我们提出的集团战略执行力提升解决方案中，为什么会将平衡计分卡作为一个核心的管理工具呢？要回答这个问题，我们还是首先来谈一谈什么是平衡计分卡。

1．31 什么是平衡计分卡

二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡计分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。

从二十世纪初期至九十年代，财务指标在企业的业绩评价中一直占据了主导地位。但是在欧美国家越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：

? 财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；

? 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；

? 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；

? 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。

正是在这个大的背景之下，1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced　Scorecard）的方法。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。因此平衡计分卡由原来的突破财务指标局限性的一个绩效评价方法，转变成战略管理的工具

首先，作为战略管理的工具，平衡计分卡把战略放在了企业管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和计分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡计分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向企业的管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。再次平衡计分卡还是沟通的工具，它能促进企业内部各个层级人员来沟通企业的战略。

Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平：



? 财务构面

从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。