惠普平凡定理下的商业成功

   对话：中国惠普有限公司品牌市场总监兼华北区总经理　魏江雷

　　 《电子商务世界》主编 　赵廷超

本刊记者　田旭

中国中小企业从业者深刻地认识惠普是在2001年10月。当时惠普并购康柏仅一个月，时任总裁卡莉·费澳莉娜在上海参加完APEC会议之后坐客中央电视台的《对话》，这个被美国《商业周刊》评价为“有弹簧般的舌头，钢铁般的意志”的铁娘子在那次访谈中如旋风一般横扫了每个在场者的心。有感于她的个人魅力，很多电视观众也在看过那次访谈之后对惠普和康柏的合并寄予希望。

然而4年之后，卡莉却离开了惠普。当时惠普的股价一路下滑，从1999年7月到2005年2月，惠普的股价缩水一半。当继任者马克·赫德走进位于加州的惠普总部办公室时，不但媒体心存观望，华尔街还建议惠普出售PC业务、分离打印机业务，一时间，人们几乎已经认定这场收购将以失败告终。

出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份骄人的成绩单。截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告显示，其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%。而2006财年收入则创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。

是什么让惠普得以重现辉煌？

节约成本，考核业绩

赵廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成绩。我们注意到，最近马克先生的一句话很受企业经营者的欢迎，那就是“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”我想任何公司都想成为伟大的公司，他们也大都明白马克先生的话，但要想切实做到并不容易。

魏江雷：坦白地说，我在2005年5月第一次听马克讲解“HP三角形发展战略”时，觉得这是一个很多人都懂的道理，没有什么神奇之处。但后来随着战略的落实，我才发现他给惠普带来了切实的改进。我想对于任何一个企业来说，战略的执行力都至关重要。

赵廷超：其实对很多企业来说，他们更关注这三点中的第二点，也就是精于效率。很多企业会认为只有自己这种小企业或是新企业才需要控制成本，但惠普这种大企业则不用。马克2005年5月上任，7月就重金请来了先后在沃尔玛工作22年、在戴尔工作5年的兰迪·莫特，出任惠普的CIO。当时很多人都对这个选择表示了浓厚兴趣，认为这体现了马克的务实风格。兰迪·莫特上任后，随即就开始了大刀阔斧的改革。我们看到，惠普计划从2005至2008年，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。

魏江雷：2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，也就是说惠普卖出100块钱的商品，其中有将近4块钱都是IT成本。到2008年这个数字会被降到1.8%。如果我们按照1000亿美元营业额/年计算，IT成本控制将为惠普在2008年节省20亿美元的支出。事实上，在过去一年多的调整中，这项计划已经每年为惠普节省约10亿美元。

赵廷超：10亿美元是个不小的数字，这几乎相当于100个中国中小企业的年营业额总和了。但我想尽管你的描述很轻松，但在具体执行的过程中一定需要细化到很多细节上。

魏江雷：是这样，惠普一直在降低成本与提高业绩之间寻求平衡，这其中会涉及到很多细节的调整。比如，以前员工领取笔记本电脑时，可以有很多的型号选择，也可以自己按照兴趣提出各种各样的组装方案，但现在，员工只能从公司指定的三款机型中选择一款。以前我的电脑或者网络出了问题，IT人员会直接到问题现场，而现在我们更多地使用远程解决方案。如果我们理解了降低企业IT成本就等同于提高企业经营效益，而企业效益的提高又可能惠及到我们每一个员工的道理，我们不仅不......More↓↓↓