再造创维

   不授权注定要失败，为什么要走注定要失败的路子呢？”



事实上，即使是在监狱里，黄宏生也没有中断过与他的职业经理人的联系。每月允许有两次探监，时间为半小时，高管们会依次前往会见。

2005年9月，一度离开的杨东文回到创维，担任彩电事业部总裁。黄宏生一直希望他回来，在北京参加政协会议时还与他一起喝咖啡聊天。张学斌一直兼管彩电事业部，“忙得一塌糊涂，感觉很疲惫。”他对黄宏生说：“这样下去会把公司的事情耽误了。”杨东文再次到深圳出差的时候，张学斌与他谈定了归队事宜。

黄宏生有什么魔力能让张学斌如此尽心尽力？还能让杨东文去而复返？

张杨二人都是他们在中南财大的教授李成章介绍给黄宏生的。李成章曾是李嘉诚盐田国际的经济顾问，退休后成为创维首席顾问。杨东文1998年到创维，张学斌比他晚三年。在张学斌来之前，黄宏生对待职业经理人的态度完全不是今天这个样子。

张学斌原来是海南椰树集团的总经理。因为李成章的介绍，黄宏生对他已有耳闻。1999年，黄到海口开会，在杨东文的陪同下，参观了椰树集团，与张学斌有了第一次接触。“他对我们的管理方式比较感兴趣。”张学斌说。那时候创维还藉藉无名。杨东文曾对他提起过自己到了创维，当时他的反应是：“创维是干什么的？”

2000年8月，创维营销总经理陆强华与黄宏生反目，带走包括大区经理在内的150多名营销骨干，创维陷入低谷。由于之前陆强华的出色营销，创维由几亿元销售额的小企业扩张到了40多亿元，仅靠黄氏两兄弟显然已经不够。黄宏生想到了张学斌。

此时，杨东文接替陆强华成为创维的营销总经理。陆强华的功绩无人否认，但他在创维四年建立的营销模式已不能适应买方市场的到来。“事实上，他走以前创维的业绩已经在下滑。”张学斌说。创维上市第一年的中报就亏损6000万元。潘志峰是2000年大学毕业进入创维的，当时在贵州办事处工作。他所描述的当时创维的营销机构的状况与国营单位相仿，坐在办公室喝茶看报，等着代理商上门。陆强华着力推行的代理制走到了尽头。“每个成功的经理人都不愿意承认自己曾经使用的方式过时了，这是需要特别警惕的。”张学斌说。陆强华拒绝黄宏生把他从营销总经理调为中国区总裁。他与黄宏生最后对簿公堂的事实说明，当时的职业经理人仍然停留在对老板忠诚而不是对事业忠诚的水平上。

在黄宏生给张学斌描述创维的广阔前景以吸引他加盟的同时，杨东文开始了改革。他预感到家电连锁企业必将代替日渐式微的国营百货和自营专卖店，于是与之建立了战略合作关系。潘志峰记得，2001年，贵州办事处的会计从深圳开会回来说，悠闲的日子结束了，厂家等代理商代理商等消费者的做法行不通了，要主动去寻找市场。与此相应，分公司和办事处都有了一定的浮动定价的权力。但是财务政策没有改变。杨东文刚到创维时职务是财务总监，他所坚持的收支两条线的做法一直沿用至今。

陆强华与那些营销骨干的离去这时变成了好事。“如果他们都在，改起来肯定会有很大阻力，因为他们的思维已经形成了定式。”张学斌评价说。

营销方式变了，集团总的组织结构仍然杂乱。一个产业公司有几个老板，不知道该听谁的；产品设计与市场脱节，自说自话；创维在电脑、网络等行业的多元化严重亏损。黄宏生每件事都要过问，中层发放奖金，超过一万元都要他亲自批。这一切都要等一个叫张学斌的人来治理。

张在椰树集团的日子很好过。该集团的主打产品是椰汁......More↓↓↓