缺人，对民营企业中这个共性问题的剖析

　　汉彬洲咨询总经理张肇麟

　　（一）

　　老板们凭借非凡直觉、眼力和远见发现了正确的企业的战略（瞧准机会,进行巧妙布局,不拘细节,采取灵活、快速行动,最大限度寻求快速增长通常就是当时创业的正确战略）,并全力以赴、艰苦奋斗、鼓舞人心以坚忍不拔的斗志建立基业,但到了一定阶段随即表现出英雄气短.

　　正当领袖还在勾画美好远景、并冲锋在前的时候,不断壮大的后续部队已经现出疲态,日益复杂的任务和多变的环境毕竟不是一个团伙能够胜任的.尽管企业已经具备了组织的种种形式,但从要素到内涵很多民营企业实体还远不能称为一个有效的组织.

　　在衡量和构建一个组织所涉及的很多重要方面,民营企业都存在着明显的软肋.但最具根本性的,也是目前老板们喊得最多、感觉最痛的瓶颈就是人才匮乏.从基层班组到中高层,生产技术到职能管理,人才严重不足.

　　虽然人才瓶颈得到了老板们的共认,但他们对这个问题的实质和成因的理解却相当肤浅并充满偏颇.

　　目前很多企业中,除了人才数量（技术到管理）严重不足、（现有人才）能力不够,雪上加霜的是现有的有限人才（包括内部的和新招聘来的人才）还在流失.很多企业要么招不到人,要么招到的人才也很快流失,许多企业的管理、技术人才流失率都超过20%.面对人才困局,企业发展受阻甚至基业飘摇,老板们认为：根源在于职工素质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁.不难看出他们的内隐假设是：难以提升的素质是当前内部员工的内在属性(不可改变)；外聘经理人的浮躁、不忠属于社会和时代的弊病（与老板无关,老板是“受害者”）.

　　（二）

　　为了分析方便,如果我们姑且默认老板的工作风格（这确是相当难以改变的）是个常量,他的能力（远见、敏锐、社会关系资源）即为企业的核心能力.但要完成由这个能力向企业价值的转换,他还必需三个方面人才的支持：第一,职业化的管理型人才,即能够保证业务正常、高效、稳定运营的人才.不管老板的行为属于怎样灵活的风格,企业都得能够保持基础业务运营的稳定性.组织中这类人才代表的是一个稳定可靠的系统,他们能够贯彻一定的规范和标准,严格执行科学的流程,有足够能力保证把基本业务做好,为老板守住后方.第二,有能力跟进老板想法的人.老板天马行空,必须有人把他的意图、创意和远见变成可执行的行动计划,从而至少避免使之陷入空想或者形成对正常生产的干扰（老板经常为了一时想法从生产中抽人和调走资源）.这类人才不仅善于筹划,还要能够具备很强的实践能力,可以解决困难、临机应变,执着于目标,帮助老板梦想成真.第三,可以与老板碰撞产生真知灼见的人.老板们普遍孤独,他们与下属的疏远通常源自彼此“能力的巨大差异”,这个差异还进一步造就了老板刚愎自用的作风.因此他需要优秀的人才与他碰撞,籍此不仅激发创新的想法还可以完善、检验一些设想,以确保组织对决策的深思熟虑.有了这等人才在侧,老板也会逐渐变得更加理性和民主.

　　由于这三类人才的缺乏,不仅造成组织脆弱还经常导致老板们的行动、思维更加偏执.

　　组织运营人才的缺乏使很多老板身心疲惫,再加之创业家老板自身对管理也并不专业,压力之下很多老板都是企图通过一些不现实的创意寻求解脱（在一次次暴利投机的“效益”下面危机可以得到掩盖和缓解,但这毕竟还不是组织的持续发展之途）,在循环加速的连续异质（经常陷入低水平的多元化）创业中活动中,组织越加涣散,老板们逐渐变得有心无力.

　　这里还展现了一条规律：当老板对管理的复杂性感到无法胜任的时候,通常他们不会在这里面对现实、痛下功夫寻求突破,而常常是避开矛盾向“自己的长项”（一般是敏锐的机会捕捉能力）求解脱之策.他们还会发明许多自欺欺人的语录来对自己的行为提供支持.这些振振有词的老板于是造就了参差有洞的水桶,尽管水桶高高矗立,但处在很低位置上的短板还是泻了他的底蕴.用“机会效益”去应对、掩盖、自我麻痹“组织长期问题”是许多老板的智障.历史经验告诉我们：那些陷入固执己见和创意狂的老板们距离彻底失败已经不远.

　　智囊和执行人才的匮乏,致使一些老板们通常变得更加独断、甚至专横.由于下属能力无法使他“放心......More↓↓↓