汽车+摩托，力帆的新战略

　　尽管，2006年的力帆明显地比以前要“低调得多”，但是，当力帆集团在遭遇政策与市场两大门槛的特殊时期迎难而上，逆势造车，其一波三折的经历不仅没有使力帆集团受到信心上的挫折，反而愈加坚定，同时，因为力帆汽车520的上市，使得力帆集团被媒体广泛关注与报道的力度比以往更大。如今，对于力帆来说，已经顺利地完成了由摩两轮向四轮的过与升级渡，并形成了“两轮+四轮”的企业发展战略，类似当年的日本本田，成为一家“坐在轮子上”的新型企业集团。

　　“对于今天的力帆来说，其产业方向与企业形象已经变得更加清晰了，因为力帆的目标在聚焦之后就更加明确了。”力帆集团销售有限公司总经理赵洪对《摩托车世界》说。“经过多年的摸索与‘试水’，最重要的是，力帆已经知道什么该做什么不该做了。因此，今天的力帆应该是一个新起点上的力帆，一个更加理性与成熟的力帆。”

　　2006年10月18日上午，在力帆集团总部会议室，赵洪接受了记者专访。

　　遭遇行业困局

　　记者：今年，中国摩托车市场依然在延续着去年的颓势，并无太大的起色，相比去年，力帆今年的情况是怎么样的？力帆又是如何应对的？

　　赵洪：客观的说，今天的摩托车行业处于一个成本、市场、利润等多因素重新配置的转型期，每个企业在这个转型期中都必须找到自己应有的定位。在这样的一个特殊时期，我认为遇到暂时的困难并不可怕，最要紧的是如何及时快速地进行调整。达尔文原理告诉我们，最终能够生存下去的不一定是规模最大的企业，而一定是反应最快的企业。因此，今年对于力帆来说，就是要快速地进行自我调整，以应对快速变化的市场，以快制快。因此，今年力帆的调整分为三个方面：

　　首先，洞悉消费市场的转变，完成产品的转型。我们必须确定力帆有自己的核心力产品，形成自己的风格和特色，同时集中突出力帆动力专家的优势，在动力源上丰富现有产品线，凸现单品种竞争力；以新产品为切入点，通过1-2年时间的努力，有效改善现有网络产品结构，使自主开发、自主知识产权成为力帆产品主流，增大经销商的利润点。

　　其次，加快对网络的调整与优化。一方面，加强一线人员力量，倡导全员营销，拓展空白市场，恢复流失的网点；另一方面，对优秀网络予以提升，形成力帆核心商家。

　　最后是建立新的激励机制。我们打破原有的分配形式，重新设定了激励机制，把销售团队分为A、B、C三个级别，每个级别建立不同的工作标准，享受不同的工资及福利待遇。

　　在上述三个调整的同时，我们还按照尹董事长“放宽搞活销售，按市场规律办事”的指示精神，对内对外都作了系列的调整，目前各项工作已基本到位。因此，2006年是力帆的调整年。

　　记者：有经济理论认为，当一个行业的增长低于GDP的增长时，这个行业就可以被断定为夕阳行业，目前，摩托车是否真的已经具备夕阳行业的特点？你是如何来看待这个问题的？

　　赵洪：首先，必须提醒大家要正确看待中国GDP这个数据。要判定一个行业是否是夕阳产业，主要的标准是市场存量。比如，手机产业——模拟机我们曾经用过，但今天已经不被大家接受，是不是说手机就是夕阳产业呢？答案为“不是！”——因为今天的数字机、今后的......More↓↓↓