如何实施母子公司战略管控（一）――战略管控的内涵

  作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com
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  华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。
  
  在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。财务管控与人力资源管控涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。
  战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。对于企业集团而言，母公司制定的集团战略规划与子公司制定的单体战略规划有本质的区别，二者制定战略规划的流程也有很大不同。
  战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。
  母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
  母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
  同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。
  卓越的战略管控，有助于集团公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求业务的持续性和获利性发展，能够创造更大的整体价值和整体竞争优势，从而增加凝聚力使得下属企业单位成为集团的有机组成部分。
  卓越的战略管控，有助于总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过明确企业的业务组合、成长路径、资源配置和核心竞争力培育来领导公司发展，而不再是日常工作中的救火式干预。
  　1、战略管控的目的和原则
  　　战略乃经营的本色，经营是战略之术业，所以如果战略管控不好，经营一定失控。
  

战略管控能够使得集团企业培养相应的战略规划能力，把集团最高领导层的注意力集中到关键的经营层面，迫使业务单位负 责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势，从而为公司迎接挑战和机遇做好准备。
  　　2、战略管控的要点
  　　大海航行靠舵手，战略管控好比一个GPS的自动导航系统，无论海啸飓风，无论冰山魅影，都能让集团公司这个航母编队指挥若定，从容不迫地驶向预期的彼岸。
  　　战略管控作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，必须制度性程序化、严格执行，不得流于表面，敷衍塞责。
  　　第一要明确公司的使命和远景;
  　　第二要清晰产品和业务组合;
  　　第三要设计价值定位;
  　　第四要考虑战略举措的先后序列;
  　　第五要勾勒整个的成长蓝图;
  　　第六要构建能力系统;
  　　核心能力是能力系统中最值得关注的部分;
  　　第七要安排具体的实施计划.
  　　3、战略管控质询会
  集团企业不仅要对战略规划的过程进行管控，也要对战略规划的结果进行管控，这就是战略管控质询会。
  战略管控质询会作为集团公司每年最重要的管理会议之一，由集团总裁及高层领导对各下属企业业务单元的战略进行质询，从而确保其能符合集团发展的整体方向，有助于输出集团公司管控所期望的战略成果。