如何实施母子公司战略管控（五）――跨层级的战略审计

  作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com
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  华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。
  
   集团公司战略从制定到执行，如何维持其科学性和有效性，是集团公司发展过程中急需解决的重要问题，实施战略审计是解决这一问题有效方法。
   一、战略审计及其实施的现实意义
   1、实施战略审计可提高集团公司战略决策和战略执行的效率。
   企业战略是企业发展的基础，企业战略失败会给企业带来巨大的损失甚至致命打击。因此，如何避免战略制定的不合理或战略执行的不恰当，提高战略决策和执行的效率，是集团公司经营管理者必须解决的重要问题。而战略审计通过对战略决策过程进行充分、合理分析，对战略实施过程中的完整性和有效性进行及时监控，并随集团公司经营环境的变化对集团公司的发展战略提出修正建议，以实现集团公司战略的科学性和有效性，提高集团公司经营管理水平，增强集团公司竞争力。
   2.实施战略审计可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能。
   长期以来，我国企业的内部审计受传统体制的影响，大部分仅停留在财务审计阶段，被动地接受管理层的一些指令并对企业的部分经济责任进行审计，很少为企业经营决策提供有用的信息，也不能增加公司价值。而战略审计作为内部管理审计的重要内容，通过对集团公司的战略制定和执行的监督评价，分析存在的问题，提出改进措施，从而避免集团公司发生战略失败，为其发展提供保障，这正是增加集团公司价值的根本体现。
   3.实施战略审计可进一步完善集团公司治理结构。
   由于集团公司的战略制定与执行分别由董事会和经理层来完成，而在董事会中又有代表大股东利益的执行董事和代表中小股东利益的独立董事。因此，在战略制定与实施过程中如何实现大股东、中小股东和经理层的利益均衡，并区分相关各方应承担的责任，日益成为集团公司治理结构要解决的问题之一。而战略审计机制的建立，正是在信息不对称条件下建立的一套制约各方的监督体系，这一方面可避免受托人在战略制定与实施过程中的“道德风险”和“内部人控制”现象的发生，另一方面也为评价相关各方的业绩提供判断标准。
   二、集团公司战略审计的主体
  战略审计的主体必须具备独立性,即他们应相对独立于战略的制定和实施过程,与战略管理过程没有直接的利益联系,也不承担相应的责任。我们认为,没有人能够正确地评价自己的工作,审计活动丧失了独立性就不能称之为审计。尽管有的管理学者将管理者对于战略的自我评价也称为战略审计,但我们认为那不是审计。只要符合独立性方面的要求,由独立董事组成的专门委员会、内部审计部门、独立审计人员、咨询机构等都可以成为战略审计的主体。
  

战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。
  　　战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。
  三、公司战略审计的内容
   公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多的资源；又可使公司不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化......More↓↓↓