如何做一个成功的咨询项目组长

　　北京派力营销管理咨询有限公司合伙人 张平淡

　　近几年来，企业对咨询的需求越来越大，鉴于咨询项目多以项目制的形式予以开展，因此，咨询项目启动后，项目组长便成为咨询公司的全权代表，也是咨询项目完成好坏的一个关键，在此探讨一下如何做一个成功的咨询项目组长，仅作为抛砖引玉之用。

　　一、不断细化、明晰客户的真正需求。

　　咨询项目是完成咨询合同还是解决客户的真正核心问题，这有不同的看法。既然是合同，那么双方就应该严格遵守，无须多谈，而且现实是咨询公司遵照合同办事往往会省许多事情。不过，应该说咨询合同所对应的应该是客户存在的真正核心问题，囿于各种原因，两者之间并不一定表现得完全一致，本着以客户为中心的原则，解决客户的真正核心问题应该是项目组长信奉的一个基本原则。

　　项目组长大多是咨询合同开始后承担对客户的责任，尽管在咨询项目签订之时合作双方就咨询的内容进行了界定（咨询内容就是客户的需求），但是，在现实中可能由于合作双方对专业名词的理解不同会形成差异，或者是客户方由于各种原因而没有真正反映最终的需求，或者是客户无法界定自己的真正需求，或者是合作双方签订合同是只是界定了咨询的目标，因此，成功的项目组长应该不只是严格完成合同，还要解决客户企业存在的真正核心问题，这样，出色的项目组长需要在项目进展过程中不断细化、明晰客户的真正需求。

　　项目组长还有一项很重要的任务就是掌控咨询项目进展的方向，这点说起来容易做起来较难。项目组长不仅要面对客户（往往是多人），而且还要带领项目成员按既定的方向在既定的时间内完成任务，参与人员一多，控制与管理的难度就增大，比较好的解决办法是时间计划与阶段控制。所谓时间计划就是把咨询任务按时间分解到每天每个人，严格按时间计划执行，提前一周向客户协调下周的工作计划。所谓阶段控制就是定期（如一周）向客户进行提报，一则可以约束项目人员按计划完成指定内容，一则可以让客户最大程度地参与进来，对阶段成果提出意见，而不会出现项目要结束时客户对项目进展不甚了了。

　　二、不仅追求让客户认可、接受最终的咨询方案，而且要推动客户实施提交的咨询方案。

　　认可、接受咨询方案只是表示客户对咨询公司的劳动成果表示理解，或者说咨询公司说服了企业该方案是较优的一套方案，并不表示企业会在现实中进行实施，造成这种后果的原因主要有：①咨询方案过于普遍化（general），没有体现企业的个性特征；②咨询客户没有完全参与进来，对咨询方案的实质内容没有完全理解；③咨询方案不具备可操作性；④咨询方案与企业预期不一致；⑤咨询方案并没有解决企业的真正核心问题。

　　前面提到过成功的项目组长不只是完成合同，更重要的是解决客户的真正核心问题，如果最终提交的咨询方案客户没有推动实施，那么解决客户的真正核心问题就无从谈起。需要说明的是，咨询方案全盘被客户实施非常罕见，因此，成功的项目组长应该务实地推动客户去实施部分咨询方案，理性的做法是一点一点来，在咨询方案整体认可接受的前提下，推动客户实施逐渐实施部分内容，希望一蹴而就不现实，让客户在实施方案的过程中不断体会咨询方案的优越性。

　　推动客户实施咨询方案的有效之道不只是沟通说服，可行的做法是：一是共同工作制度。咨询项目启动后与客户一起工作，最可行的是客户企业相应成立一个小组，与咨询公司的咨询人员一同工作，这样既可以保证咨询方案的可操作性，又可保证让客户企业更好地理解咨询方案的实质内容。二是阶段成果提报制度。共同工作只是具体操作人员（往往是企业客户的中层管理人员）的理解，阶段成果提报可以邀请客户企业高层管理人员参与进来，让客户的各利益主体充分表达意见。三是项目完成后的跟进与培训服务。项目完成后不仅需要开展项目说明会，而且在项目结束后的一段时间内（如半年）向客户提供跟进服务，最有效的方式就是提供培训服务，把咨询方案的重要内容提升到知识培训或方法培训。

　　三、维护咨询公司的专家形象与独立性。

　　咨询公司提供的是专家级的职业服务，专家形象是客户接受、实施咨询方案的心理前提。客户企业委托咨询公司完成某项咨询内容，要么是客户企业内部完成的成本太高（时间不够）需要外包，要么就是客户企业在这些方面不够专业性不够，更重要的是咨询公司提供的是脑力服务，因此，不树立足够的专家形象会损害最终咨询方案的可靠性。

　　维护咨询公司的独立性更是重要。在与客户共同工作期间，考虑到客户企业内部各种关系及利益主体的存在，以及客户企业既有的观念的路径依赖，因此，在具体问题上合作双方往往会出现争议。妥协是必要的，但维护独立性是成功的项目组长的核心。咨询公司不能约束于客户企业内部的各种关系与矛盾，而要忠诚于企业服务于企业而不是某个个人或利益主体，这样才是维护咨询公司专家形象的最有效方法。另一个支持原因就是争议性的解决方案通常都是最有价值的解决方案，这并不是说双方都认可的方案就不......More↓↓↓