赫德式管理能否复兴惠普

　　6月20日，美国加州的圣何塞风和日丽，来自全球行业分析师兴冲冲地汇聚于此。当马克.赫德（Mark.Hurd）,这位极少抛头露面的惠普全球CEO健步走上演讲台时,所有人都树起了耳朵。没有华丽的辞藻和鼓舞人心的战略，但对数字感兴趣的行业分析师在认真做着笔记，写下“简化公司”、“减低成本”这些看似乏味的词。

　　到今年5月末，投资者把惠普的股票价格从2005年6月的22.38美元推高到了32美元以上，惠普的股价在11个月里上涨了将近50%。惠普2006年第一季度收入为227亿美元，第二财季收入达到226亿美元。分析师预计，2006年财年（2005年11月1日--2006年10月31日），惠普的收入将达到910亿美元，而蓝色巨人IBM因为出售了营业额110亿美元的PC业务，2006年将仅达到905亿美元。此消彼长，《商业周刊》撰文说，IT将迎来新的最大的巨头，它就是惠普。

　　然而，一年半前，惠普股价一路下滑（从1999年7月到2005年2月，股价缩水63%），建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，明星女CEO卡莉旋风般被迫辞职。一时，全球第二大IT公司惠普处于不知何去何从的飘摇境地。

　　2005年4月，来自NCR的默默无闻的马克.赫德接过了惠普全球CEO的权杖，相比于魅力四射的前任卡莉，马克.赫德稳重得有一些“乏味”。但在赫德式的管理之下，惠普的各项业务正在复苏，甚至有分析家认为他有点像把IBM从死亡边缘挽救回IT王者位置的郭士纳。那么，马克.赫德会带领惠普冲上历史的顶峰吗?

　　问责制与执行力

　　“你告诉我，如果这件事情做不好，我该掐谁的脖子？”一年之前，马克.赫德访问中国听取汇报时，询问中国一位高层。

　　那时确实不知道“掐”谁的脖子。卡莉时代建立了矩阵型管理架构，这种流行的架构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但缺陷同样明显，包括多重领导造成职责不清、责任相互推等。惠普距阵型的集中体现是在销售部门，2004年惠普成立负责企业级客户（包括中小企业）的销售部门(CSG)，负责TSG、PSG、IPG三大产品集团的企业级销售，个人消费客户仍由（IPG）负责。这种“一个面孔面对客户”的模式看起来很漂亮，实际上是操作起来有诸多弊病。

　　由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，这种组织架构有着高昂的协调成本。每做一个决定都需要公司内部的好几个部门开会商量，最后谁也做不了主，客户抱怨响应太慢。而且，如果出了问题，各方面容易互相推诿责任，找不到人来拍扳子。

　　“你知道，跟很多人谈话、商量做决定是很累的。”马克。赫德在6月20日的分析师大会上解释惠普重组的原因。

　　2005年7月19日，花了几个月了解惠普的现状后，马克。赫德抡了大刀。宣布裁员10％，将刚刚合并不久的IPG和PSG部门分开，把原来的跨业务部门的销售平台——企业与公共事业集团(CSG)1万多名销售人员直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、打印成像与消费产品集团(IPG)和信息产品与商用渠道集团(PSG)三个独立的业务集团，大大增加业务单位领导对公司资源的控制权力。

　　马克。赫德费力地降低公司的复杂度，简化公司的运营，以便离市场和客户更近，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。2006年6月20日，惠普进一步做减法和下放权力，宣布将关闭全球运营部门(global operations unit)，并将该部门的后勤和采购等职能分配给三大业务集团(IPG、PSG、TSG)中。调整之后，三大业务集团将在履行其全线经营之外，承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的广泛职能。

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