索尼转身之难

以全球最大随身听制造商的身份定义该产品的品质——对索尼(Sony)来说，已是十年前的往事。

还有那个富有想象空间的“单枪三束彩色显象管”特丽珑，曾再次证明“Sony”是领袖型的设计师或精细制造的同义词。

来看看现在的索尼带给我们的是什么——

VAIO？从创意方面讲，是成功的：Video Audio Integrated Operation，影音集成操作系统。但由于只能在索尼系统内进行整合，选择VAIO意味着放弃太多其他公司的好产品；

《蜘蛛人》？虽然2002年在全球狂揽8亿美元票房，但相比起《星球大战》、《E.T》和《指环王》这些超越时代的作品，《蜘蛛人》仍然不足以成为一部经典到令一代人崇拜的“宗教”电影；

Play Station 2？的确，它正统治着世界60%的电视游戏平台以及为索尼提供超过50％的利润，但除了可运行的游戏多于微软的XBOX与任天堂的NGC，它真的比竞争对手更好吗？

这几乎已经是索尼过去几年的全部了。这家老牌制造企业在努力进行着横向的扩张（从1986年起，它先后进入了电影、音乐、网络与游戏）与纵向的延伸（在关于视频与音频的任何领域，你都能找到索尼的产品），但它的成绩并没有随着迅速扩张的规模而上升。

在今年4月24日公布的公司2002财年（2002年4月1日－2003年3月31日）业绩报告中，索尼尴尬的成绩被人们比喻为“遭遇了冲击波”：与去年同期相比，其第4季度的销售额下降了12%，净亏损从去年同期的55亿日元增长至1111亿日元（约合9.26亿美元），比一些分析师的预估高出3倍，是8年来最大的季度净亏损。

而在7月发布的第一季度财报中，索尼公司宣布该集团净利润仅为11.2亿日元（合934万美元），比去年同期的571.8亿日元减少了98%。

没有人能否认，制造业贵族索尼正身陷泥潭。

傲慢与偏见

问题似乎很容易被找出来: 其年报显示，索尼2002年日元收入占整个集团收入的30%，而日元的支出却高达总成本的50%。在其他生产业巨头纷纷将生产基地转移到中国或其他生产价格低廉的地区时，索尼移动缓慢，产品价格高出竞争对手约10%，而利润率却只有0.8%——高昂成本已促成尴尬局面。

另外，今年5月起索尼以一系列大规模的重组性措施表白了改革的决心。根据该计划，索尼公司在今后3年内用于重组的资金将达到3000亿日元，约合25.6亿美元。预计重组计划完成后，公司每年的固定成本将减少1700亿日元，到2006财年，营业利润率将达到10%。

8月，公司董事长出井伸之又宣布，该公司将进行一项大规模的企业再造策略，此项策略兼具“进攻和防守”的特性，目的在于通过整合其全球的制造能量，降低固定成本，提升获利能力，同时降低对美国娱乐事业部门的依赖。

但急于重组的索尼没有时间检省公司自己所负的责任，比如那种奇特的企业文化。

传统上，索尼以拥有傲慢、严格要求的管理人员、自豪并富有干劲的工程师、让想象力自由自在驰骋的发明家而著称。由此而来的公司气氛是——各部门相互竞争，看谁能生产出最聪明的产品。对该类产品趋之若骛的劲头今天看来几乎有些不近人情：产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪。

傲慢的管理人员则经常参加研发部门的产品计划会议，并且“煽风点火”：“你们不是在研究欲望，而是在创造欲望。”看起来，产品的决策过程所体现的更倾向于一家风险投资公司的风格。

一些内部人士说，以前索尼持有的这种企业文化——重视想法和热情的价值，而不是资历、学历和经验——最终酿成苦果。

最麻烦的是，现在，掌握舆论导向权的批评家们也表示了同样观点：那种传统上极端独立、相互竞争的业务部门可能不再是有效率的做法。一方面，精密制造业的各种产品正在越来越密切地结合在一起，这种做法很可能是使其产品失去兼容性的祸首；另一方面的压力来自松下、三星等对手疯狂的竞争令市场变得难于把握，但索尼对此却......More↓↓↓