定义你的问题

    管理的核心是决策。决策的起点是对问题的定义，或者说如何定义问题。弄清楚了要解决的问题，答案本身的获取很可能显而易见。

    定义是决策的起点

    问题的定义是决策的起点。对同一个问题，不同的人很可能会有不同的看法和理解。同一个事件或现象，由于经验、阅历、认知和利益等因素，人们可能看到的是不同的问题，或者对问题有不同的定义。

    在一个组织中，一个问题一旦被组织的当权者给出了官方的、正式的定义，对问题的这种定义，在很大的程度上是给问题定了性，并相应地决定了信息的收集、行动的依据、人员的参与和采取的程序:什么是相关的信息，传播的范围，以及传播的渠道;什么是合适的行动，是强烈激进还是春风化雨，是大张旗鼓还是悄无声息;什么人可以参加，他们的责任、义务和权力;什么是正当的程序，是自上而下，还是上下互动，是允许试验创新，还是一味循规蹈矩。

    比如，一个公司面临营业额连年下滑的危机，必须采取相应的行动。假设有人提出如下两个方案。方案一，至少可以保证40%的员工能够坚守岗位，并保住60%的生产能力，而且一旦市场有所转机，下岗的员工可以被迅速召回并恢复原有生产能力。方案二，需要立即让60%的员工下岗，并直接丧失40%的生产能力，下岗的职工能否再返岗或被妥善安置，完全要靠市场转机和运气。

    如果把这两个方案同时拿出来，让读者模拟决策者对两个方案分别打分，表明自己的支持程度，很可能就会有人更倾向于方案一，因为它显得更加正面和积极，大家看到的主要不是威胁，而主要关注的是机遇。

    其实，上述两个方案是完全相同的。同一件事情用不同的标签来定义和辨识，也会导致不同的理解、影响和效果。

    当问题被定义成机会的时候，一个组织往往会允许和鼓励大量的外部信息，采取更加勇于冒险的行动，导致多方面的积极参与，尝试新的思路和办事程序。

    当问题被定义成威胁的时候，一个组织通常会限制新信息的收集和传递，行动趋于紧缩、冻结、僵化和保守，参与决策的人数和参与程度会降低，更加信奉现有的组织体系和惯用程序，对控制机制的应用会更加频繁和严厉。

    再比如，如果一个企业由搞财务的人或者说倾向于用财务视角思考问题的团队把持，任何问题都可能被定义成财务问题。因此，这个企业的所有重大问题的决策，都必须有搞财务的人参与。20世纪80年代以前的福特汽车公司，一直延续着当年由于重视成本和效率而沿袭下来的“财务部门对所有问题的最终拍板权力”的习惯和规矩。而福特在80年代日益面临的产品创新的挑战和压力并没有被定义为关键问题。

    同样，一个决策团体如果把企业面临的主要问题定义为市场营销问题，这个定义本身就可能自动排除某些人或部门参与决策的权力。因此，定义问题是解决问题的前提，它既可广邀支持、协作、承诺和努力，也可控制全盘，锁定僵局，甚至打压对手，铲除异己。

    定义贯穿于整个决策

    对问题的定义贯穿于整个决策过程里。决策往往是一系列的行动选择，而不是一锤子买卖。旧的问题解决以后，会产生新的问题。而新问题和老问题，从长期的决策序列来看，很可能是同一个问题，或者对同一个根本问题的不同侧重、强调、包装，甚至完全不同或者相反的定义。

    也就是说，在长期的决策过程中，对问题的定义也会反复地被提及，或因为主动自省，或因为分歧疑义，而最终则多是因为不同集团和方面的利益。决策者在组织中权利的变化起伏，对话语权和决策权的获得和丧失，以及环境背景和企业自身的变化，都可能会导致对问题的不同理解、把握和操纵，以及对问题的不同定义此消彼长，波动震荡，轮番上阵，渐次退场。

    比如，美国政府在收集公民个人信息方面，对这个问题本身就经过了相互矛盾和冲突的不同定义之间的多次较量和反复。从大萧条时期后的罗斯福新政开始，为了更好地管理政府福利项目(当然也有为了更有效的税收等其他目的)，政府需要收集关于纳税人的私人信息。这种对问题的定义被称为“政府情报”或“知情权”定义。

    时至20世纪后期，民众对不同政府部门重复收集私人信息，既有不堪文牍重负的抱怨，也有对政府可能过分介入个人隐私的反感。因此，国会通过法案要减少老百姓的文案负担，限制和减少政府部门对民众的信息收集。

    当这种定义占上风的时候，政府也不得不作出姿态，裁减部门，合并表格等。某些部门趁机招兵买马，某些部门不幸遭到对手在新的问题定......More↓↓↓