惠普知识管理的前世今生

一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。
  　　而一些业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取，同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。
  　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
  ——高建华成了惠普首任CKO
  　　2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始，大家认为是工作流程不合理，但流程理顺后，还是有种说不出的问题。
  　　这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐，当他们聊起对刚制定的部门战略看法时，理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。
  　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。
  　　这些问题不是战略规划能够解决的，却是战略规划得以实施的基础。然而，知识管理究竟该如何做？高建华自己也不明白。
  　　当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时，孙被提起了兴趣，他对高建华说，：“这件事一定要做，你去准备一下，提个方案下去。”
  　　2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官），在惠普亚太区，这样的职位是第一次。
  　　那是一个CXO盛行的年代，在北京的高科技公司中，总不断有人热衷将名片印成首席XX官的头衔。
  “尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
  ——高建华成了惠普首任CKO
   　　高建华在给孙振耀的方案中，为知识管理体系提出了三个目标：
  　　要提高组织智商，让团队更聪明；
  　　减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；
  　　避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
  　　不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以高给中国惠普的知识管理实施步骤定立了先文化、后内容，最后上系统的设想。所以当有知识管理软件商找来时，高建华断然拒绝了上IT系统的建议。他的先文化的第一步是先给大家洗脑，填鸭式地灌输。
  　　2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。
  　　让所有的集团、所有的职能部门都讲一遍整体公司的战略和各自战略。形式无所谓，演小品、脱口秀，或者唱歌等等什么都可以。评委有公司高管，有客户代表等等。当时搞得非常热闹，有点像节日聚会。
  　　“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
  　　为了让每一个员工都切实领会到，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人。培训用大会议室时，一些老销售把培训当成休息的机会，但现在只有15人一起上课谁还敢睡觉呀！甚至走神都不敢了。而且课后，要逐一签字，“表示自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。”
  　　惠普为此也付出了高昂的代价，有时候一个讲师一天将同样的内容要讲五六场。但高建华觉得这样如果能够让员工劲往一处使，那就是值得的。
  “让分享知识的人，得到重用、得到提拔。”
  ——重新梳理......More↓↓↓