来源：上海攀成德企业管理顾问公司，作者：攀成德管理咨询师
最近遇到一个非常有意思的案例。客户原来是国有企业，但是领导人具有很强的创新意识。他果断地进行改革，将所有生产部门一一打散，成为一支支灵活的“突击队”。然后将所有的经营压力进行下放，“突击队”某种意义上都是一个个小的利润中心。这样灵活的组织机构和分配机制（“国有企业民营化管理”）伴随着近几年国家宏观经济和固定资产投资的持续高速增长取得了很好的效果，企业的经营水平上了一个大台阶。但是，弊端也逐渐显现了出来。除了内部的破坏性竞争等等，来自“突击队”最多的抱怨就是“希望公司管理部门不要管太多事情，服务好就行了。”对企业有感情的一个大“突击队长”认为：“公司就是父母，赡养父母是子女的应尽义务。但是父母对长大的子女也不能多管，平时事情就不要过问了。”换言之，企业的离心倾向伴随着这样的组织结构变得越来越严重。这让我们开始思考：对于这样的企业，应该如何构建公司总部的职能、提升公司总部的价值以消除类似的离心倾向？
我们知道，根据经典的集团管理模型，集团的管理模式大致可以分为三类：第一类叫财务管理型，这样的集团总部管的事情主要就是两样：人和钱。人是指集团下属单位负责人的任免，钱是对集团下属单位财务指标的考核。这样的模式多见于业务多元化的企业集团。第二类叫战略管理型。这种模式在财务管理型的基础上，加强集团总部对下属单位的战略指导，集团总部大都通过严格的战略规划程序和季度的执行检查来进行管理。这样的模式应用最广，从业务多元化到相对多元化的企业集团都有采用。第三类叫操作管理型，这类的集团总部不仅仅是战略管理者，本身也是经营管理者。总部建立相应的职能部门，对生产经营活动程序中的关键决策进行控制。这样的模式多见于业务单一的企业集团。在总部职能的构建上，以上三种模式总部需要的职能依次增多。采用何种管理模式除了行业的跨度多少以外，并没有严格的标准，很大程度上和企业领导者的管理风格相关。
在以上的集团管理模式下，总部的价值是如何体现的呢？三种模式的共性是：集团成员都可以得到来自总部的人力资源和财务资源的支持，总部可以通过优化集团的业务组合和资源调配实现集团整体利益最大化。个性为：战略管理模式中总部价值体现更多地是对下属单位的业务战略和管理指导，而操作管理模式中总部可以根据需要实现更多的价值，例如在集团层面建立采购中心、研发中心等等。在麦肯锡公司的《设计集团中心》一文里，将总部的价值也归纳为三个重要因素：
·集团公司和投资组合领导：培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资......More↓↓↓
