三星VS索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑

很多企业都会做3－5年的规划，甚至有更长时间的目标。但是一个企业的战略规划好不好，不是看它本身是不是漂亮，也不是看目标大不大，时间长不长，而是看在规划的周期内，企业能不能在规划的指导下变的更有竞争力。
  　　 所以，规划只是在纸面上而落实不到行动，企业其后的经营活动和规划严重背离，企业根据规划实施之后难以达到希望的市场地位，都是战略管理能力不足的表现。
  　　 比如，我们看到三星成功了，三星也成为众多企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型，这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业的战略是否成功却正是这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的战略投入就变成了一种赌博。
  　　 而且，随着企业之间竞争形式的升级，单纯依靠一种要素取得竞争优势的可能性越来越小，更需要多种要素之间的协调与配合，赌的成功率也会越来越低。
  　　随着三星的崛起，索尼往往被做为一个反面典型受到批评。其实索尼对于数码时代的判断和三星并没有差别。索尼的战略规划也是基于互联网而设计的战略结构，那么索尼的逻辑是什么？
  　　事实上，就像三星认为中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品一样，索尼的判断在于，随着电子产品的数码化，依靠精致的工艺制造技术而取胜的索尼硬件产品能够支撑索尼品牌的能力将会下降。也就是说，即使索尼不去做内容，留在硬件制造领域和三星竞争的优势也不明显。
  　　了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼做为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年以上为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。而单纯在硬件制造上，索尼已经看不到这样的业务。
  　　 IBM提出“随需应变”的管理理念，同时也代表了IBM在未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要更长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。
  　　 海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业，未来的发展面临的挑战都在于：经过引进、模仿、学习以及依靠比较优势可以发展到目前的程度，而未来的征途上则没有航标，甚至没有目标，一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。2001－2004年联想做了一个三年的演练，但是以不成功告终，联想集团董事长柳传志总结的主要教训就是“战略管理能力的不足”；海尔在国内市场取得优势地位之后，以自己的逻辑开始国际化之旅，“戏法还没有变完”，CEO张瑞敏的感觉是“骑虎难下”。
  战略的目的，就是为了企业在几年的积......More↓↓↓