商业竞争的新潮流：供应链之间的竞争(下) 

基于供应网络能力的竞争
  　　这种观点认为，一个单独的公司或者实体（这可能包括股份公司以及其他合法的实体等）主要基于两种因素进行竞争：⑴他们的内部供应网络的成本或者服务能力。⑵内部的供应网络设计。公司之间变得越来越重视网络能力的竞争。他们正通过利用和集成供应网络其他成员的能力来扩大供应网络，例如通过上游的供应商或者下游的顾客为供应链运作提供独特的解决方案。这种将供应网络其他成员的能力集成起来的做法通常可能会带来竞争优势。
  　　公司正在试图将与他们邻近的直接的上游（供应商）和下游（顾客）的能力集成到自己的能力中来，这可以通过共同的市场规划、共同的产品开发计划、协作的手段，例如JIT，VMI（供应商管理库存）、CPFR等手段来实现。以下是将能力进行集成带给公司的益处：
  　　一对一的或者说邻近层的协调所带来的利益是可以计算的。
  　　成功的一对一的关系可以带来附加值。
  　　数据和信息共享更加直接和对各方有利。
  　　邻近的上游和下游的关系比那些在供应网络中更远的参与者更容易管理和控制。
  　　通过和供应商进行紧密的合作形成独特的关系、开发独特的产品或者服务、形成特殊的契约以及对以上提到的方法进行融合容易发展出独一无二的价值。在供应网络的跨越多层的多个公司之间做同样的事情则要困难得多。
  　　所以，虽然从理论上讲，考虑在供应网络的多层考虑不同的协作方法是有意义的，但从实践的观点来看，未来可能更多的是单个公司或者实体基于它自己的供应网络能力进行竞争。
  　　我们下面的分析将进一步说明为什么这种基于能力的供应网络从实践的角度来讲，单独的一家公司比一个公司集群要好平衡。这是因为单独一家公司使得你能关注于你自己公司的能力，而不是试图与供应网络上距离遥远的成员建立扩展的关系。对于公司的能力发展来说，将能力集成起来而不是仅仅将能力不经集成地简单加总进来是非常重要的。集成起来的能力不容易被对手学去，而且能够为竞争的差异化提供一些帮助，而那些简单加进来的能力几乎不能提供竞争的差异性。举例来说，如果一家公司想通过利用UPS或者FedEx来让它的顾客获得跟踪包裹的能力的话，它从这一点所获得的差异化是几乎可以忽略不计的。相比起来，如果无缝地将UPS或者FedEx的跟踪能力集成到自己的系统中来，那么该公司确实能够获得差异化。通过这种方式，顾客会很乐意享受使用UPS或者FedEx系统所带来的高服务水平。
  　　一言以蔽之，集成的供应链能力的发展是公司攫取市场份额的重要组成部分。关于这种能力的很好的例子可以从下面的例子中见到：供应商试图尽早地参与产品开发，供应商和顾客共同制定关键决策，邻近层的供应网络中的两个公司的运作会进行协调。以上这些都是集成供应链能力的典型范例。
  　　观点3：拥有供应链领导者的基于网络能力的竞争
  　　这种观点认为，供应网络中的个别最强大的公司将决定整条供应链网络的运作，这样的主控参与者有时被称之为渠道领导者。
  　　渠道领导者凭借它的市场影响力来协调链中供应商和顾客的活动和行为。这样的例子包括戴尔、宝洁及沃尔玛等。这些供应链的领导者或者对整个供应链进行协调，使得整个供应链获得最大收益，或者专注于自己公司的利润和业务。在后一种情况下，供应链的领导者仅仅考虑自己的利益，而不考虑这种做法对供应网络其它成员产生的潜在损害。
  　　在一些情况下，与供应链主导者竞争的可能是它的供应商或者顾客。虽然供应链主导者的性质决定了它与供应商或者顾客的关系。但是，供应商的力量在某种程度上会抵消供应链主导者的力量，供应商对供应链主导者的影响有时是不可小觑的。
  　　克莱斯勒公司在上世纪90年代就很好地扮演了供应链主导者的角色。这家汽车制造商将它的供应商看作是它“扩展企业”的整体的一部分，并且积极地将供应商的能力集成到克莱斯勒公司的业务中来。虽然克莱斯勒公司在与其供应商合作的时候规定了很多的游戏规则，但是，它与其供应商的关系远远比其他的汽车公司有建设性，合作程度也远远高于其他公司。
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