扁平化的陷阱

时过境迁，几年前曾经是最热门话题：组织结构的扁平化，如今却遭到众多人的置疑。我们不禁要问——“曾经辉煌的概念”到底怎么了？
  　　扁平化到底要解决什么问题？
  　　20世纪80年代，美国经济告别了70年代中期的能源危机与通货膨胀而再度复兴，加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，琼斯时代的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。
  　　1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万职工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。
  　　在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
  　　用韦尔奇的话说就是：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”面对公司的“恐龙症”，他是这样说的，也是这样做的。
  　　为了适应环境的变化，彻底消除组织内部的官僚习气，韦尔奇果断改革，从1981年到1992年，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减至13名。
  　　扁平化的结果是：12年里，销售收入增长了2倍半，税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。
  　　通过通用组织结构扁平化的变革，我们可以看到：扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。如果脱离开最终目的去谈扁平化，将失去其本来的意义。
  　　是不是一定要减少管理层次？
  　　表面上看，如果不减少组织的管理层次，就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识，我国的许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。
  　　笔者就曾经看到这样一个案例：张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，将原有的四层结构（总经理—事业部经理—产品经理—一般员工）精简为三层（总经理—产品经理—一般员工）。
  　　由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。
  　　然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。
  　　张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而使企业具备更快的应变能力。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度完全“销声匿迹”，直接导致销售额与同期相比下降16.4%。同时，由于砍掉了事业部经理，失去了对销售成本的控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件，最终导致了销售成本与同期相比大幅上升了22.7%。
  　　扁平化是不是代表着一定要通过砍掉管理层级来实现？扁平化是否适合复杂多变的中国市场？到底应该扁平掉什么？真正意义的扁平化又意味着什么？
  　　扁平化到底意味着什么？
  　　在PC领域，一些提倡并效仿执行“Dell......More↓↓↓