传化集团：比市场提前但不能超前

公司名称：传化集团

　　创始人：徐冠巨

　　业务：精细化工领域

　　市场地位：全国前三位

　　成长路径：先发优势

　　从20年前借款2000元开始创业，到20年后公司资产达到49亿元，传化董事长徐冠巨说，企业所要做的事就是“在可能的范围内预测可能会来的变化”，然后去创造市场，继而占领市场。

　　把企业当作儿子来养是很多中国企业家的心态。因此在外人看来这可能只是一组数据：20年前借款2000元开始创业，20年后公司资产达到49亿元，销售收入57亿元，在精细化工领域排名进前三位。但这之于徐冠巨，却是一个充满了艰辛和感悟的过程。

　　缘其成功，却又不过“顺应外部变化，尽人事”一句话而已。“外界环境在变化，我们要做的就是去适应这种变化。”徐冠巨说，在竞争的状态下，企业要生存，“进攻就是最好的防守”，所要尽的人事就是“在可能的范围内预测可能会来的变化”，然后去创造市场，继而占领市场。

　　但这种预测只能是“稍微提前，而不能是超前的”，这两者的区别是前者会成为相关行业的先驱，而后者则成了先烈。在企业内部的决策机制没有完全建立之前，老板个人的决策就变得相当重要。在传化内部员工看来，老板徐冠巨的学习、信息分析能力极强。而企业家和浙江省政协副主席双重身份，在某种程度上也给他的信息整合提供了条件。

　　“民营企业的特点就是掉头快，但是什么赚钱就做什么是不可能长久的。”徐冠巨的感慨来自于企业家的明星现象，“一个时段也许很风光，但下一个时段可能就消失了。”他自己认为，所有的转变都要建立在要素的积累上，而对传化来说，这些要素中最重要的是技术和品牌。

　　2000元买来核心技术

　　1986年，徐传化借了2000块钱，用一口大缸开始做起了液体肥皂。“国内市场当时对商品的需求极大，因此谁去做都会赚钱的。”但最开始他们一星期只能做一次，因为“核心技术”掌握在由上海请来的星期天工程师手里。每次到最后关节，星期天工程师总要支开徐家父子，等他们回来时，一缸肥皂液就开始慢慢凝结成固体了。

　　如果自己掌握了这个“核心技术”，就可以天天生产了。但问了星期天工程师多次未果之后，徐传化向他买这个秘密，星期天工程师开价“两千”。酒足饭饱又收了钱之后，星期天工程师终于透露那倒入液体肥皂中的白色物质就是氯化钠，俗称“盐”。2000块钱买了一勺盐，这让徐氏父子第一次意识掌握技术的重要性。

　　901纺织去污剂巨大的市场成功，奠定了传后鼓励技术创新的基调。当时国内纺织印染企业使用的去污剂大部分是进口的。1988-1990年间，徐冠巨在家里边翻书、边实践，经过上千次的失败试验，终于成功研制了“901特效去油灵”。“当时大部分纺织企业都不相信我们的产品。”徐冠巨最后说服了一家企业先用用看，第二天再给他回复说要还是不要。第二天徐冠巨惴惴地走进那家企业的厂长办公室时，对方当场就订了两吨901去油灵。

　　1989年传化的产值是200万元，1990年马上就突破了500万元，1991年又窜到了1000多万元，1992年则已经有了2000多万元的产值。直至今日，这仍是传化化工板块的支柱产品。

　　“董事长非常重视技术创新。”因此才会在1992年就引进了第一批大学生，这在当时的私营企业里已经算是新鲜事了，而此后传化集团又建立了博士后流动站。这在对外合作上也可见一斑，在1990年代初传化就和一个科研单位建立了合作关系，“对方以技术入股”。此后传化和日本花王，传化农业板块和日本麒麟公司的合作中，基本上看中的也是对方比国内更高的技术水平。

　　“我们现在要面对的已经不是国内的竞争对手了，而是国外的企业。”徐冠巨说，因此首先要在要素积累上向来自国外的竞争对手看齐，而技术正是中国企业的软肋。

　　变潜意识行为为规则

　　如今几乎所有的企业都认识到品牌建设的重要性。早在1995年徐冠巨接替父亲负责传化的具体事务之后，他就提出了“要建设传化这一品牌”的想法，这在当时的中国企业中也算是少见的。徐冠巨说，当时的想法其实很简单，就是想把“一些已经在做的事情”作为一种要求固定下来。

　　外界对企业的认识大部分并非出于理性，而主要是通过品牌实现的。

　　“每个人都有品牌”，他认为，所谓个人品牌其实就是这个人在别人心里留下的印象。“但对一个公司来说，困难的是如何把不同行事方式的人都集中到一个方向上来。”这必然是一个漫长而艰苦的过程，“1995年时很多人都不理解，那么多地方都需要花钱，为什么要划出几十万来做一本内部刊物。”传化集团的内刊编辑王丹阳说。

　　去年年底时，“当我发现员工对集团的称呼由原来的传化改成了我们传化，心里真是特别高兴。”徐冠巨说，为此多花点钱也是值得的。因为这样的传化是一个拳头，在市场上竞争时才会有力量。

　　而在此基础上，传化也有可能真正向现代企业转型。“现在的传化内部正在向组织化决策过渡的过程中，”徐冠巨说很希望能够尽早过上真正董事长的日子，也就是说企业内部的精英分子已经能够组织起来，形成一个高效的决策机制以代替老板。“未来掌控传化的人也会从中产生。”在传化现有的高层中，除了徐冠巨，其余三位副总都不是徐家的人。而已经成型的企业文化使得未来经营权的转移变得有可能。

　　在集团股权大部分集中在徐家的情况下，激励员工就变得至关重要，因为如果只是替老板打工，“凭什么就一定要使劲全力，凭什么一定要认准他所定的方向”？变职业为事业在这种情况下很难实现。但徐冠巨仍然没有走股权激励的道路，“如果管理层变动，是不是意味着重新分配股份？如果公司效益有所波动，股权激烈势必影响所有的人。”所以最后传化采取了现金激励的方式，“其实质就相当于是期权。”

　　在整个文化、制度建设的过程中，徐冠巨说最痛苦的是“改变自己的行事规则”，因为要想把企业做大，首先就要“革自己的命”，学会放权，学会不要事必躬亲。

　　“我相信中国的企业家必定能够走出家天下的概念，”徐冠巨说，“但任何一个事物的改变都需要一个过程，中国企业在改变这个过程时更需要注意从实际出发。”他始终认为西学为术，东方的管理思想才是根本。