海信经营革新（TPI/TPM）前世今生

［作者：王洪星　原出处：青岛华安盛道管理咨询有限公司］

　　TPI/TPM序幕

　　2000年，海信的经营领导人周厚健以43岁的年龄，退出海信管理第一线，而接替他的是一位铁娘子——于淑珉女士。周厚健在卸任时候，表示希望通过新班子的经营使海信超越以前固有的风格，实现更快更大的发展。于总裁上任后，海信很快频出重拳，如工薪变频空调的推出、南方市场的开拓，海信的经营稳健风格更多了几分张扬。关注海信的人都在等待着这位铁娘子为海信带来更多的变化。

　　那几年，韩国三星迅速在中国成长起来，三星的产品在市场上完成了低档向高档的转变，成为中国高档家电的代表，也是中国家电企业的技术偶像。韩国三星在成为海信战略合作伙伴，为海信提供显像管的同时，其管理也逐步进入了海信的视线。

　　2001年9月，当三星SDI的韩国社长金泽淳到海信电视工厂访问时，对海信作了十分客气的点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM(全员劳动生产率创新/全员生产保全)是很好的解决办法，可以相互交流一下。话很简单，但是却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，海信的管理数据体系也非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。

　　2001年11月底，于淑珉率领海信的经营管理班子到三星SDI深圳公司作了为期三天的考察，触动很大。回来后，于淑珉在集团公司的中层干部会上做了专题报告，要求在海信推行TPI（TotalProductiveInnovation-全员生产力革新）/TPM（TotalProductiveMaintenance-全员生产保全），一场从三星嫁接来的“TPI/TPM”揭开了序幕。

　　为了支持海信推行TPI/TPM，三星派遣多达十多位管理专家到海信传授管理知识。与三星相比，海信更需要脚踏实地的把那些基础知识如QC工具深刻掌握并在实际工作中应用。这些专家在海信的标志型建筑物——海信大厦的最高层对来自海信的各大子公司的中高层及管理骨干进行TPI、TPM、TFT（TaskForceTeam－任务攻坚团队）和改善提案的培训。

　　培训结束后，海信成立了“TPI/TPM管理推进小组”，集团总裁助理高嵩担任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。“推进经营革新”被作为海信集团2002年的经营方针之一，各子公司的经营方针中也把其作为重要的一条，“经营革新”已经被作为海信“提高企业竞争力”的手段之一。空调公司被确定为推行TPI/TPM的第一个试点单位。空调公司迅速成立经营革新部，集团各子公司也迅速建立了自己的推进组织。电器股份公司（电视）、通信公司（手机）、计算机公司、模具公司等主要的子公司都派遣骨干到空调公司学习，这些骨干同时还负责在本公司推进TPI/TPM工作。

　　TPI/TPM是什么

　　海信的经营革新内容包括TPI、TPM、TFT、改善提案、IE等等。海信的前期经营革新工作主要围绕前四者开展。

　　其中TPI就是在企业内建立经营指标分解体系，确定担当人，不断的寻找方法进行改善，追求目标的达成。TPI是自上而下的全员计划管......More↓↓↓