直销企业并购后的整合管理

文/杨艾祥
  　　 随着《直销管理条例》(以下简称“条例”)即将实施，一场直销企业的并购浪潮再所难免。因为既是直销企业之间大鱼吃小鱼快速长大的机会，也是传统企业借次机会进入直销企业的机会。
  　　 根据目前的事态，直销企业的并购会出现三种形式：一是直销企业间的并购；二是传统企业并购直销企业，使自己完全变成直销企业，原来的传统企业成为并购后的企业的一个部分，比如说成为了产品的生产部门；还有一种是传统企业并购直销企业，直销成为原来的传统企业营销渠道的一种。
  　　 由于，企业之间纷纷看好直销市场，所以这场并购风潮主要存在于直销企业与传统企业的并购，因为这样更有利于整合双方的资源，促进并购后的企业快速长大。（本文主要立足于传统企业与直销企业的并购来讲）
  　　　尽管如此，并购也是具备风险的，业界早就有戏言：“如果让一个企业成功，让它去并购吧，同样,如果让一个企业垮掉，也让它去并购吧!”据调查，目前世界的并购案例中成功的不到1/4。惠普并购康柏，联想并购汉普，并购阿尔卡特手机无不是留下了诸多遗憾。
  　　　追究企业并购失败的原因，80%的企业失败在于并购后的整合问题，而事实上，当前直销企业的并购浪潮中，整合依然决定其并购成败。相对于传统的企业并购，直销企业的并购由于更具特殊性，并购后的整合难度更大。我们需要从如下几个方面进行整合管理。
  　　
  　　一、文化整合
  　　
  　　 每个企业的企业文化都具有自己的独特性，它是这个企业的全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。
  　　所以在企业的并购中，文化冲突再所难免，而这种冲撞如果不能在短期缓解的话，势必造成极为严重的后果。而我们研究的直销企业的并购，这种文化冲突更显突出。因为传统企业和直销企业不同的销售模式，导致这两种企业液态在企业精神等方面具有非常大的差异。
  　　那么，在这样的差异下，如何有效避免这种差异带来的文化冲突呢？
  　　
  　　（一）建立共同愿景
  　　
  　　 一般而言，直销公司都非常注重企业文化建设，他们建设得越好越不容易接受新的文化，所以在并购后的企业文化整合中，首先要做的就是要建立共同的愿景。
  　　　企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。愿景能让员工隐约看到期望的未来美好前景，当你隐约看见她时，你就会激发出为之奋斗的热情和力量。
  　　在直销企业的并购完成后，提出新的共同愿景，需要这样一些准备工作：
  　　1．综合评价两个并购企业的各方面资源，找出有比较优势的资源，通过整合，使比较优势转化为竞争优势，把竞争优势转化为竞争能力。在这个基础上提出企业发展的未来目标。
  　　2．准确把握并购后的企业业务的发展趋势，深入挖掘国内外的潜在市场、潜在竞争对手情况，分析未来大环境的有利条件和限制因素，新企业在竞争队伍中的地位、优势和不足。做这样的工作才能为自己的共同愿景增加说服力，因为既然是愿景就绝不是空中楼阁。
  　　在并购后的企业中确定新的共同愿景，需要注意的问题包括：
  　　1．兼容并包两个企业的优秀资源和能力，如果只强调某一个企业的特长，就会给另一并购企业的员工带来不良情绪，他们会认为自己不被新成立的企业所重视，从而不认可这个共同愿景。因为在并购后，被......More↓↓↓