把二批商当经销商来管理

一般厂家运作地级市场无非这是这样两种方式：一是厂家设办事处，二是设经销商。如果不考虑由厂家自己或地级区域经销商直接操作的终端，厂家产品的流通方向一般为：厂家—经销商（或办事处）—二批商—终端。对由厂家办事处直接运作市场的情况，二批商其实就是经销商，厂家一般会将二批商当作经销商来看待。对由经销商来运作市场的情况，如果我们深入一点分析就会发现，大部分经销商的功能其实就是向厂家打款进货、向二批商发货，从这个层面上讲，经销商其实就是“厂家”与“二批商”之间的一个产品连接环节（形象一点应当叫“产品加价中转仓库”）；从管理层面上，由于很少有经销商对二批商进行深入管理，反而使厂家与二批商之间由于经销商的存在而在管理上失去了了联系。其结果是，厂家失去了对二批商的控制和管理能力，二批商又由于处在经销商和厂家的“二不管”状况而失去控制，更关键的是导致他们没有一种归属感、重视感和责任心，这就是二批商容易出事的根本原因。 

　　知道了“管理上的断裂”是二批商容易出事的根本原因，那么对厂家来说，在产品流通上通过经销商来连接——将经销商当作一个产品的中转仓库的同时，在管理上就应当通过厂家连接起来，即厂家将二批商当作自己的经销商来进行管理，这样，二批商的一些市场操作不力、砸价窜货等管理与控制问题自然就会迎刃而解。 

　　这其中有一个厂家担心经常是否愿意厂家直接管理二批商的问题，其实这并不是个问题，一般的经销商都不会有异议。原因有二：一是厂家对二批商的管理符合经销商对利润尽可能轻松追求的思想；二是经销商都明白自己的二批网络对一个认真的厂家来说并不是什么秘密；三是，经销商一般经销着多个品牌，厂家并不能抢走他的网络。 

　　下面，笔者以早期作为区域经理操作长春市场的下县二批为例加以说明。 

　　第一，厂家参与到经销商与二批商的分销协议中，即以厂家与经销商共同的名义同二批商签订分销协议，从形式上提升二批商在销售链中的地位。 

　　笔者在将产品向长春的五个县级市（区）分销时，分销协议为三方协议，即厂家、经和二批商，其基本内容包括： 

　　1、通过整体的价格体系设定来避免市区与下县价格的冲突，既保证经销商也保证二批商的既得利益； 

　　2、界定经销商与二批商的责任与义务，其实就是普通的经销商与分销商之间的责任与义务，如货与款、铺市、窜货等问题； 

　　3、界定厂家市场支持力度的分配原则和促销的统一性； 

　　4、界定厂家中其中的协调与管理功能。

　厂家参与到分销协议中签订三方协议，一方面，由厂家来界定二批商的责任、义务和厂家的支持并限制其市场行为，使他们能够按照厂家的要求进行市场操作，厂家的市场操作思想也就直接下到了二批，为管理和控制二批商打下基础；另一方面，消除了二批商担心经销商不负责任或截留厂家市场支持的担心，并使二批商在地位上部分独立出经销商，并得到厂家的重视；再一个方面，也是向经销商表明厂家会对向二批商的承诺负责任，消除了经销商害怕为厂家的承诺承担责任的担心。 

　　第二，让公司领导经常拜访二批商，能够更进一步提高他们的责任心和归属感。 

　　每当分公司经理甚至是大区总经理到长春与经销商进行沟通、了解市场操作情况时，笔者会将每个二批商及其区域市场情况向他们汇报，并要求他们顺便到下县去看一看。对很难看到厂家分公司经理更不用说大区总经理的二批商来说，领导的到来及对他们操作市场的赞扬往往会让他们有受宠若惊之感。笔者所得到的收获则是二批商的责任感明显增强和配合精神的提高。 

　　分公司经理甚至是大区总经理到经销商那里时，顺便去看一看二批商，与他们进行沟通是一件轻而易主的事情，如果时间充足，还可以与他们坐在一起吃餐饭，再加上区域经理当着领导的面适当对二批商的表扬，将会使二批商的责任感、配合精神和执行力大大提高，相应地，也会将他们砸价、窜货不轨行为的想法降到最低。 

　　第三，参与到二批商的市场操作上去。 

　　如果说，前面的工作只是表面工作的话（其实关于市场支持部分也是实质工作），那么笔者直接参与二批商的市场操作就是实际工作了，而这是必须的。 

　　笔者在做好经销商所在地级城市市区的工作以后，经常就会与经销商的业务员一起到二批商那里，检查二批商的市场操作情况，与他们一起制订市场操作计划和促销方案，并亲自参与到二批商的铺市、促销活动中。帮二批铺货，他们高兴；与二批一起做促销活动，他们高兴；与二批一起制订市场操作计划和促销方案，实际上我是在对他们进行......More↓↓↓