企业咨询对话：对接和匹配

主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：；郑福双（北京新奥特集团公司董事长）：；主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：；丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：；主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：；周一民（华人教育公司总经理）：；主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：；丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：；主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：；张建华（COSCO研究发展中心高级研究员）：；主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：；孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编）：；主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）:

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　提出中国式咨询主要是想探讨在中国这个土壤上的企业，无论是外资的还是本土的，要想求得长久生存和发展都离不开它的生态环境。在这片土壤上生存并发展的企业其管理也必有其特点。

　　咨询机构从最早的点子公司，到策划方案再到今天的关注实施与实际效果，应该说咨询服务是随着企业的需求而发展，只有对接和匹配，价值才能够很好地实现。如何针对企业的实际管理需求与特点，帮助企业解决实际的管理问题，使咨询价值最大化？今天我们希望和来自企业界和咨询界的朋友一同来探讨。

　　郑福双（北京新奥特集团公司董事长）：

　　首先我认为随着企业的发展，企业一定要了解自己到底想解决什么问题。

　　举一个例子,一个病人吃完饭以后总是说肚子疼，于是请来医生做检查,在诊治的过程中,病人称哪儿都疼，但是就是说不清楚具体是哪儿疼,医生于是糊涂了,找不到病根,也无从下手医治。一个有困惑的企业就像一个病人，如果说不清楚自己哪里有问题，咨询公司也无法针对你企业的问题对症下药，提供的咨询服务也会未必贴近你企业的实际情况，这样的咨询效果肯定会大打折扣。因此，企业一定要清楚自己的问题在哪里,或者咨询机构一定要帮助企业认识自己的问题是什么。

　　其次，说到在企业实际经营过程中的困惑和问题，我谈谈自己的民营企业。像我们企业在中关村立足已经15年了，在前10年或者前10多年前我们还谈不上什么管理。打一个比喻说，我们企业的发展就像在一个大斜坡上推汽油桶，后边有一支队伍跟着，我们一手顶着汽油桶，另外一支手招呼着后面的团队，这就是我们的管理，因为我们头上一直顶着一个很大的生存压力。而目前我们的困惑，就是我们行业发展方向的问题。我曾跟一位领导汇报讲，我们的企业跟以前差不多，从80年代末到90年代初，都是为了一个小小的空间在拼搏，不是我们努力不够，我们每天起早贪黑的。而是这个行业的空间制约了我们的发展，因此我们想了解行业的未来发展趋势，我们应该如何制定自己的发展战略方向。第二个困惑就是，企业发展到有一定规模时，却发现流程又成了一个主要的问题。于是我们请来了咨询公司，把我们的流程理顺了，同时还有让自己的员工去学习，希望总体管理水平和效率会有一个提升。

　　再次，谈到管理变革最大的阻力,尤其是民营企业，我认为主要来至于企业的主要负责人。在推动变革的过程中，如果企业家的观念不改变过来，谁推动也没有用，因为他在这里是绝对权威。

　　记得在2000年的一个论坛，我讲了一个动态哲学平台理论，讲完之后，下面有一个教授提问我，说最近你都看了什么管理书？我说我什么管理书都不看。我这话一说台下就一片鼓掌。经过这麽多年，现在回想起来，觉得当时很无知。但是在当时的阶段，为了企业的成长，为了发工资，我们根本就不是企业，压根儿是为了走在一起混饭吃，民营企业就是这么过来的。但是现在不一样，现在我们有了一定的行业规模，我们有资金，我学风险管理，我有风险投资，我有项目。我们的知识、教育背景都让我们在企业发展过程中有很大的阻力，因此最大的阻力来自于我们这样的企业领导者。第二，就是来自中层干部的阻力。比如说现在碰到问题我赶紧找咨询公司，可是下面一些中层经理他们没有经历过，始终排斥咨询公司。于是，上面在推行变革，但中层或下面却不配合和支持。前段时间，我们的硅谷电脑城需要规划，我们请来了咨询公司，但和我前期预料的差不多，因为我们很多主要的人员根本没有参进去，结果也没有什么效果，仅仅给咨询公司教学费了。因此，我想在咨询的过程中通过什么样的方式来改造领导者和中层干部的观念是一个非常重要的问题。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　谢谢郑总，刚才郑总谈到在......More↓↓↓