IBM:中国软件10年不能忘却的故事（下）

　　1995年初，郭士纳接受了一个违背IBM一贯风格的计划的提议：收购Lotus。当郭士纳签下那张32亿美元的支票后，当时IT史上最大的软件收购案完成了，同时也确立了IBM软件集团以并购发展的道路，至今IBM软件部已经进行了46次并购。这种独特的拓展方式让软件集团聚集着IBM最多的“外来人”。

　　“快把我多年不穿的西装都找出来。”2003年，时任Rational中国区总经理陈致平确认Rational已被IBM收购后，这么对太太说。

　　与以深色西装为符号的IBM不同，更多其他软件公司奉行牛仔裤文化。红、黄、绿、蓝、紫，2003年IBM软件集团首次为Tivoli、Lotus、DB2、Rational、WebSphere五大产品赋予了不同的文化和形象。

　　五彩如何融入蓝色，吸取了五彩的蓝色又是什么样子？

　　10元的红包是Informix给的

　　IBM软件部门最有特色的一景是，开会的时候大家会随时问“这是谁”。除了不认识之外，彼此间互换名片时往往搞不清楚那些职衔的具体含义。收购的公司实在太多了。

　　IBM公司会给业绩优秀的员工发放奖金。原Informix（IBM于2001年收购）的人会努力争取，觉得这是自己应得的，而原Rational（IBM于2003年收购）的人则非常淡然。南方和香港过年有发红包的习惯，通常红包最低的是20元。当一堆人在一起谈论红包时，有20元、100元，突然冒出了10元的，大家会说“那10元肯定是Informix的人给的”。

　　胡世忠记得2001年几条产品线刚整合的时候，所有员工都在同一层楼办公，大家很自然地会按原来的习惯各找一块地方驻扎。香港的办公室里被分成了红色、紫色、绿色等不同的区域。为了起到协调和沟通功能，胡世忠为自己准备了各种颜色的衬衣，和不同颜色部门的同事一起工作就穿相匹配颜色的衬衣。因为这个有趣的工作习惯，他被大家亲切地称呼为“红绿灯先生”。

　　由于快速发展、不停地收购，再加上从行业中挖来了很多顶尖的人才，因此软件集团总是处于磨合的状态中。磨合期是效率最低的时候，在这种磨合中怎样做事呢？

　　“2001年，我们并购Informix的那个年代，我看到外面很多有活力、有热情的年轻小伙子加入IBM软件这个大团队，有点儿像嫁入豪门一样，既期待又怕受伤害。”目睹着这些公司并入IBM的林鸿昱看到了很多。

　　如今在软件部门，早先穿T恤的人已慢慢习惯了西装，人人都找到了适合自己的位置。虽然五大产品线被赋予五种色彩，但这些色彩都印上了深深的蓝色，彼此间明显的区隔几乎没有了。IBM也从这些公司身上学会了不同的软件操作方式。

　　Rational的和平演变

　　当陈致平在NCR（全球著名的商店零售自动化解决方案供货商）开始自己的职业生涯时，并未意识到这也是IBM公司创始人托马斯·沃森起家的地方（后去了Rational）。

　　现任IBMRational大中华区经理的陈致平清楚地记得那是一个周六的早上（2002年12月6日），从悉尼坐了一夜飞机回来的他只想尽快回家休息。“这是真的吗？”、“你知道吗？”无数条诸如此类的短信让陈致平一头雾水。

　　回到家中，上网后他才发现原来“Rational被IBM收购了”!

　　陈致平难以相信这个消息：昨天还在和Rational亚太区的总裁开会讨论下一季度的工作计划，一点儿并购迹象都没有，怎么一夜之间世界大变？

　　由于是周末，陈致平没法和公司领导取得联系。上网仔细察看有关报道后，他发现这不是传言。

　　当天晚上，沉静下来的陈致平开始理性地分析这件事。此前业界的并购大多发生在硬件领域，而软件并购集中在IBM和CA公司。当时IBM4个品牌（WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli）的产品路线图一目了然，当把Rational这块拼图拼上去之后，“在一片困惑之中闪出一道金光。”陈致平发现IBM没有类似的技术，IBM在中间件上就差这一块。这就是一个最好的信号。

　　这个分析让陈致平稳定了下来。

　　并购后的第一个季度结束后，陈致平和吴宝淳进行了一次沟通。吴宝淳提醒他，接下来要防止竞争对手以挖人为名扰乱军心。果然，接下来猎头公司的电话在Rational中国公司里响个不停，陈致平自己也接到了不少。过于频繁的猎头电话，往往是竞争对手的骚扰策略，因为在短期内不会有如此多工作提供给那么多人。

　　团队最终稳定下来了。3年过去了，当初Rational的团队还留下了七八成。回想起来，陈致平感到，如果没有IBM的提醒，很有可能做错事。在最困惑的时候，IBM丰富的经验帮了Rational员工大忙。

　　大树下面好乘凉

　　“IBM真的是家好公司，如果有机......More↓↓↓