花旗集团：让数字说话的管理方式

尤西姆：您曾经在通用电气金融服务公司（GE Capital）、巴伦特集团（Barents Group）和贝恩公司（Bain）担任过高级管理职务，这些工作经验给您在花旗集团担任财务总监的最大启示是什么？哪些是您的背景中还欠缺的？您在实际工作中学到了什么经验教训？


汤姆森：我认为财务总监的工作由几部分组成。首先，你必须成为企业的良知，[包括]考虑股东的利益，即实施财务控制和流程。其次，是在合适的时间将正确的信息传达给合适的人，以确保做出正确决策。财务总监负责掌管财务事务，但在大部分时间里，你必须与首席执行官、总裁，或许还包括某些部门经理等组成的团队共同合作。这些人决定着企业的发展方向。我认为财务总监的职责就是为此类探讨制定日程。



财务总监是个位高权重的职位……我过去的工作背景中有些方法非常重要。譬如，贝恩公司最看重的是数据——意见、个性都不重要，数据和事实才是决策的依据。我在贝恩工作的时间里，对许多业务问题进行了分析，并意识到收集信息，采用正确的方法进行分析，然后将其传达给决策者，帮助其做出正确决策有多么重要。



我也在通用电气金融服务公司工作过。通用电气的管理方式是让事实说话——不是召集会议，撇开数据空谈问题——而是对业务本身进行切实的分析。这是我工作的第二大内容。



对许多财务总监而言，第三大工作内容是战略工作，即掌握不断变化的客户需求、产业动态和竞争对手的基本情况……然后对所有的信息进行讨论。我在贝恩工作时曾对15个行业进行过战略分析。而在通用电气金融服务公司，我则有机会目睹如何切实使战略落到实处。



从财务总监的角度而言，最后的一部分工作是成本控制。在多数企业里，人们认为财务总监的工作就是[用]锋利的小刀将成本控制在最低水平，确保企业各部门的成本不失去控制。而通用电气金融服务公司最令人佩服的强项就是成本控制。在通用电气金融服务的经历告诉我，财务总监在日常的管理工作中，应该如何投资获得回报。你得删掉所有无关紧要的项目，譬如以“爆米花摊”走上创业之路的打算——夜深人静时感觉这些创意都很不错，而白昼来临时就都只是不切实际的虚幻梦境。



尤西姆：您任职财务总监时，曾让所有员工了解他们必须对事实进行分析，请问您运用了怎样的战术来建立和维护这种文化？换言之：您是如何建立起一种企业文化，让所有员工明白他们的决策过程必须基于事实？



汤姆森：首先，我们定期召开高管人员——即“企业领导”会议，每周开几个小时，每月也召开一次，时间是一整天，与会者大约15人，采用远程会议形式。他们都是负责公司日常管理的资深人士——包括首席执行官、我自己、[各部门]管理人员，以及首席风险官。



从自上而下的角度而言，我的工作就是完善整套管理信息流程，以将信息传达给从事实际工作的人。我们对管理信息报告进行修改。该报告每月一期，主要通报公司业绩。我们对报告内容进行更新，让大家了解企业经营的实际情况。如果我们认为交互销售很重要，那么我们每月都会在该报告中查看公司交互销售的收入。



如果支出很重要，我们会把费用支出分类列出，跟踪每月的支出情况。有关企业经营的重大问题都写在报告里，我在每周和每月的例会上提出这些问题。一切都以事实为依据。只有人人都了解事实，我们才能对其进行讨论。此外，我们也开始按照具体的业务情况对竞争对手进行全面的分析。所以，我们会收集数据、进行分析，找出优势和劣势所在，然后探讨如何解决问题，自上而下地进行变革，而不是听人凭空地说，‘听说业内发生了这件事，’，‘听说某个竞争对手在做那件事。’



同样，我们也自下而上地进行变革。我负责集团全球的融资战略，所以各区域公司的财务总监都要向我汇报，我也可以跟他们定大方向。每季度我们都会召开[电话]会议，每年还要花几天时间聚在一起开会。他们中许多人都由我任命，他们明白让他们的CEO获知事实是他们的工作职责之一。因此，我们既自上而下，也自下而上地进行管理，努力树立以事实和数据为基础进行决策的企业文化。


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