咨询公司与企业：是交谊舞伴，还是工程承包商？

　　 世界上咨询业的历史差不多有100多年，而中国的咨询行业走上舞台也就是20多年的时间。

　　 当然，作为咨询行为，中国自古就有，如孟尝君食客五千，这些食客就是谋士，有点像今天的咨询顾问。还有就是绍兴师爷，受雇于县太爷，为其出谋划策，久而久之就成了一个职业，很多家庭祖祖辈辈都干师爷，这些师爷也像今天的咨询顾问。不过，过去的咨询更多的是依托于雇佣者的私人关系，更像是一个雇员，更像是今天企业中的内部顾问。

　　 所以，当中国咨询作为一个行业，咨询顾问作为一种职业，懵懵懂懂走上商业舞台的时候，我们的服务对象也还在迷迷糊糊认识当中：请别人做咨询？他比我更了解企业吗？他们比我更高明吗？还要花那么多钱？我能得到什么？

　　 毕竟有愿意先吃螃蟹的，毕竟有更先掌握新的商业观念的，于是，开始有了一些咨询与客户的合作开端，然后，喜忧参半。

　　 在咨询合作中，合作双方经常存在着一系列的问题：

　　 企业方经常想：

　　 －花了一些钱，没有效果怎么办？

　　 －咨询公司不了解我们的情况怎么办？

　　 －咨询方案如何验收？验收的标准是什么？

　　 －很多人员对咨询方案不认同怎么办？

　　 －咨询方案做出来了，执行不下去怎么办？

　　 －我们能不能将大部分咨询费用放在项目的后期？

　　 ……

　　 咨询公司经常想：

　　 －企业的领导老没时间怎么办？

　　 －企业的经理们不配合怎么办？

　　 －企业怎么总想通过一个咨询项目解决所有问题？

　　 －企业总是拖着不付款怎么办？

　　 －企业对解决方案迟迟下不了决心怎么办？

　　 －企业老是没完没了地向咨询公司要东西，追加任务怎么办？

　　 ……

　　 在这些问题的背后，隐含着合作双方的定位问题和关系问题。比如：

　　 －管理变革的主体到底是谁？

　　 －咨询公司能够给企业带来什么？

　　 －咨询过程中企业又需要做什么？

　　 －企业和咨询公司是交谊舞伴关系，还是工程承包商的关系？

　　 －咨询的结果是报告，还是变革的过程？

　　 下面，重点谈一下定位、关系、效果及评价问题

　　 关于管理变革的主体问题

　　 借助管理咨询公司帮助提升企业管理，可以借鉴专业系统的管理方法、成功经验，避免走弯路，是非常重要的途径。但需要明确的是，咨询只有建议权，没有决策权和执行权。古人云：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧，咨询属于智者的定位，永远是“智者居其侧”，在决策和执行的问题上，无法越俎代庖，否则咨询顾问就变成企业老板或职业经理了。

　　 企业为什么邀请咨询顾问？主要是解决管理问题。中国绝大多数企业面临的问题，和请咨询顾问的目的实质上是因为面临一场变革，只是又可能企业的领导不一定将这事情放在变革的高度去认识而已。当然，不是每个咨询活动都一定是为了变革，比如，有些决策咨询，主要是为了听一听外部专家的意见。

　　 管理变革的实质，是企业制度与文化的变迁，是上上下下观念与行为习惯的提升，变革的起因可能来自外力，但变革的发生实质上是内生的。因此，管理变革的主角永远是企业，而不是咨询公司。

　　 咨询公司是企业管理变革中的催化剂，是管理变革中的一个环节，通过管理咨询可以帮助企业少走弯路，但路必须企业自己走。

　　 很多企业在和咨询公司确定合作关系时，更多关注的是双方的商务条件，更多地是约束咨询公司如何如何，这本身也无可厚非。遗憾的是，企业容易忽视在管理提升中，自己需要做什么。相当于要求咨询怎样帮助自己少走弯路，却忘了自己要走路。

　　 搞清楚了企业自身才是变革的主体，就会将更多的注意力用在考虑：变革之中，在咨询公司的帮助之下，自己到底想要得到什么？自身应该做些什么？咨询公司到底能够给与我什么？

　　 关于合作关系问题

　　 清楚了管理变革的主体，明确了企业和咨询公司的定位，就比较容易确定双方的合作关系了。

　　 那么，双方合作到底是更像是跳舞呢？还是更像是工程外包？咨询公司更像是交谊舞伴呢？还是工程承包商？

　　 咨询项目的开展，更就像是跳舞，咨询公司更像是交谊舞伴。跳舞时，一个带，一个跟，一个转，一个旋，才能亦步亦趋，自然流畅，这是一个互动的过程。否则，一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。因此，舞伴双方在推动变革中，各自扮演好自己的角色，密切配合才可以产生1＋12的效果。

　　 针对咨询公司与客户的合作，在规划设计阶段，以咨询公司为主，客户全力配合。将咨询公司的专业思维及方法体系以及行业的最佳实践与客户团队的行业认知及对企业情况的全面了解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。在这个过程中咨询公司将通过有效方法进行知识转移，全力培养客户的实施团队以利后期推动。在这一阶段咨询公司要起到主导作用，所以在规划设计阶段无论是在工作量上还是在责任上咨询公司都占据着重要位置。

　　 在实施推动阶段，则以客户为主咨询公司为辅。由于双方在规划设计的作业过程中，针对可行性方案的设计及企业自身的实施团队培养做了充分的准备；另一方面必须正视这样一个普遍的客观现实，在推动阶段更重要的，是要看企业的执行力及领导者在执行过程中遇到执行阻力与问题时的果断决策与大胆纠偏。因为任何一个变革都会冲击到人的观念、行为习惯乃至个人和局部的利益，阻力的存在是必然的，但关键是如何冲破这个阻力，使企业变革不断地回到既定轨道......More↓↓↓