七品牌之乱：海信该如何整合？

　　编者按
　　收购科龙后，海信旗下的品牌计有：海信、科龙、容声、华宝、康拜恩、雪花、伯乐等7个，它们的定位互有交叉，又各自蕴涵着品牌原属地的感情，代表着这些地方曾有的历史。从品牌的角度看，海信的收购行为对塑造品牌有益吗？海信该如何整合这些品牌，如何赋予其新的定位？保留谁？舍弃谁？我们特邀国内知名的品牌专家来谈谈看法。
　　　　
　　邓德隆　火华强
　　
　　实际上，科龙电器拥有的最有潜力的品牌是容声，它具有打造成强势品牌的希望，存在赶超海尔的希望。海信的明智做法是立刻做出战略取舍，将企业的经营重心全部转移到一个具备优势的产品品类上，在顾客心智中打造专家品牌。
　　　　
　　海信以9亿元价格收购科龙一事，成了媒体关注的一大热点。海信认为，收购科龙不仅能补足海信在白家电方面的弱势，还能大幅提升海信的品牌形象。然而，我们并不看好这次收购，因为从品牌角度看，这里有一连串的战略误区。
　　
　　混淆了公司与品牌的区别
　　海信认为，收购科龙能使自己摆脱区域品牌的形象，大幅提升海信的品牌形象，这种品牌意识是好的。然而，收购科龙虽然能在一定程度上提升海信的品牌形象，但无助于增加海信的品牌竞争力。
　　这是因为，品牌的竞争力和企业的规模无关，它和品牌在顾客心智中的定位有关。海信对科龙的收购，表明海信已经意识到自己在品牌上的不足，只是没有认识到，它的问题并非规模小，而是规模过于庞杂。海信商标由于涵盖了空调、彩电、冰箱、手机等众多产品，缺乏一个鲜明的焦点，从而未能在顾客心智中占据一个强有力的定位，品牌才不强势。海信希望通过收购壮大规模，从而提升品牌，是完全搞错了方向。
　　海信的这种思维反映出中国企业普遍存在的错误品牌观念，即错把公司当品牌。
　　企业界通常存在把品牌分为公司品牌和产品品牌的做法，这其实是个误区。品牌的真实含义是，它是在顾客心智中占据某个定位的商标名。比如富豪（汽车），它因在顾客心智中占据了“安全”定位，主导了安全型轿车品类。再比如可口可乐，它主导了可乐品类。品牌必须是建立在顾客心智中，而且主导某个产品或服务品类。公司名之所以不能称为品牌，是因为公司面对的主要对象不是顾客，而是员工、股东、政府、投资人等，目的是为了吸引人才、吸引投资，以及获得优待政策等。另一个重要原因是，公司可以推出多类产品，这和品牌必须专注于某个产品或服务品类的特点截然相反，这就可能导致公司和品牌间的潜在冲突。
　　公司品牌的说法，很容易把中国企业诱使到把品牌当作公司经营的做法上，不知不觉地走上了破坏品牌的道路。海信作为公司，自然可以推出空调、彩电、冰箱、手机以及其它产品，可以借收购科龙而进一步做大空调和冰箱，甚至在日后收购其它手机企业进一步做大手机。但这种做法，使得海信未能在顾客心智中占据一个定位，无法成为某个产品品类的领导者，从而严重破坏了海信作为品牌的价值，无法打造出强势品牌。实际上，一家公司若有多类产品，明智做法就是推出多个品牌，让每个品牌去主导某个品类。宝洁公司的做法就值得借鉴，它的众多品牌都是瞄准了主导某个产品品类，比如舒肤佳主导杀菌香皂品类，佳洁士主导防蛀牙膏品类，海飞丝主导去屑洗发水品类。
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