中国企业国际化实例剖析

对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例，迟走不如早走；二是中国企业在目前根本不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场。目前这样的说法在一些专家中有很多的市场；三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否适合，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做，那么这样的国际化结果是不理想的。

我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，既然是战略，就要用最基础的战略的三段论进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。

实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有说服力的。我们以中国企业最有影响力的几个国际事例来说明我们的企业在国际化进程中所遇到的问题和应具备的基本原则。

[案例一]组建TTE

———2004年8月，TCL的电视机业务与汤姆逊的电视机业务合并，组建TTE。TCL通过其多媒体公司持股67%，汤姆逊则持股33%。

———在TCL和汤姆逊原先的业务基础之上，组建了中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性OEM5个利润中心。

在北美市场，已经开始对汤姆逊注入墨西哥生产基地的重组工作，把三间工厂合并为一间，整个重组计划可以在2005年第三季度完成。

———2005年4月21日，TTE与汤姆逊签定谅解备忘录，昂热工厂的运营模式将发生改变，昂热工厂将成为TTE的来料加工厂，汤姆逊在欧洲、北美的销售电视机的业务将转让给TTE。

———从2005年7月开始，TTE将获得在北美、欧洲等原先属于汤姆逊的销售业务，汤姆逊以后只做承包商，不再参与经营，有专家认为TCL的世界市场的营销经验将面临真正的考验。而这个问题真正表现TCL在中国市场上所积累的营销经验在国际化的表现中是否可以顺利地进行复制。

[案例二]联想与IBM个人PC的合并

目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告，调查表明，2005年第2季度的出货量，联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置，市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%。销售同比大增90.9%。


从上面两个目前中国企业最有影响的国际化的案例中，我们可以发现这样的国际化在短期看来效应是不错的，至于对于未来的进一步的整合问题还有待时间去验证。我们认为中国企业的国际化需要尊重三条基本原则。

要立足中国市场的原则

我认为不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，对这个问题已经有很多的专家学者提出了很多相似的意见，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。

我们看到，虽然目前中国很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场，但要持续地保持这种势头，还存在着很多的不确定的因素，主要表现为：世界很多国家为了保护本国的行业，而对中国的出口实现某种程度的限制；二是受一些政治的影响，中国很多产品正在被一些国家的相同的产品所替代，如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法，世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响。

对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑。

正是由于这些复杂多变的因素，正在不断地改变中国企业的出口方式，中国已经确定了要以出口质量为主导的方式，而且提出了要真正地扩大内需为特点的经济增长方式，这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变。

国际化要立足企业能力建立为原则

企业国际化问题是个很复杂的战略思考问题，但我认为最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要与自己的战略能力的形成为目标，回头看TCL和联想的国际化其基本的战略考虑是要形成其更加庞大的市场能力，而不是体现在中国企业所缺乏的技术和产品上的提高上。那么这些市场能力对于企业来说可以说是冷暖自知的。

国际化要真正以战略突破为原则

从战略上讲，中国的企业已经到了一个十字路口，他们不得不转向国际市场，以寻求继续地发展，并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害。

战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

经济学者钟朋荣说：并购之路并非捷径，更非坦途。中国企业海外并购的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。跨国并购只是其中之一，还有很多的道路可供选择。

（作者系深圳下马威管理咨询公司董事长）