捷达航空：印度上空的鹰

故此，人们给戈雅尔起了个雅号：“印度的理查德?布兰森”（英国维珍集团总裁）。 面对如此赞誉，现年55岁、定居英国伦敦的印度侨民戈雅尔如此作答：“为什么要像他？维珍是一家不错的航空公司，但印度公司一样可以成为其他国家公司的榜样。”
　　幸存者
　　不要被戈雅尔这种表面化的“狂”言蒙住了眼睛，这位曾替亲戚的旅行社打工的总裁行事低调，总是尽量避免曝光，以至于行内人士抱怨只有在行业大会上才能见到他。不得不出现的捷达媒体招待会上，他会把记者的问题抛给其他高层。这一点，跟张扬的布兰森确实不太像。
　　只有在少数情况下，戈雅尔才会乐于把性格中外向的一面表现出来。例如像今年5月23日下午4点45分这种时候, 一架崭新的空客A340降落在伦敦希思罗机场，刚享受完9小时高质量空中服务的旅客又收到了一个“稀罕”礼物：在花环之中绽放的戈雅尔的笑容。 身为捷达董事长的戈雅尔终于等来了这一天，印度航空对私人资本开放十几年后，终于允许私营公司启动国际航班服务，享此殊荣的仅有捷达和撒哈拉航空(Air　Sahara)两家。
　　取得伦敦的飞行运营权，对戈雅尔来说，意味着多年梦想——让捷达航空跻身全球5强，成为一家安全可靠、提供优质服务的国际性航空公司——又朝现实迈进了一步。
　　作为目前印度国内最大的私人航空公司，捷达要真正走向国际，伦敦只是第一站。接下来，戈雅尔考虑的是布鲁塞尔和纽约。按他的计划，每个月开通一两条新航线都不算多。
　　与这一国际化战略相互印证的是，今年6月巴黎国际航空航天展上，捷达宣布了订购飞机的意向。8月中旬，波音公司证实，已与捷达达成购买10架新一代737-800飞机的订单协议，订单价值约为6.8亿美元，将于2006年年初开始交付。
　　在戈雅尔看来，这种大手笔的采购行为是捷达在高速发展的印度航空市场保持领导地位的必要措施：“新的737将使我们实现盈利的增长，客户对捷达的满意度将更高”。
　　值得一提的是， 集中购买新型飞机并不是为国际航程所作的突然性战略，而是捷达自1993年建立以来便确立的传统。
　　当时，印度航空业刚刚向私人资本开放，一批敢于吃第一个螃蟹的航空公司同步诞生。成功的欲望、初创企业的兴奋与忧虑充满了这些创业者的头脑。然而，困难也是显而易见的，与国有航空公司相比，捷达们最大的弱势在于有限的资金。
　　因此，在购置飞机的时候，很多私人公司从现实角度出发选择的是老款波音737-200，而捷达却选择新款的737机型的二代产品：波音737-400。此后，捷达每年都会按时更新机型，2002年拥有飞机39架，如今，捷达航空经营着一支由42架传统和新一代波音 737-400/-700/-800/-900 飞机组成的机队。
　　——戈雅尔深谙国际化的内涵：出众的乘坐感受首先建立在高品质的产品之上。
　　凭借这一最基础的物质层面的品质保证，在1990年代初同期创立的数家私人航空公司中，捷达成为唯一的幸存者。
　　捷达秘诀
　　当然，戈雅尔对品质的追求远不止对机型的及时更新，还包括航空服务和管理模式等诸方面。不过，在深入这一话题之前，有必要提及捷达所处的行业环境。
　　印度独立初期，国家垄断民用航空业，由于经营不善，连年亏损，这个文明古国一直列于世界航空业的末位。然而，印度政府一直坚持保护主义政策，以确保国营的印度国际航空公司（Air　India）及印度航空公司（Indian　Airlines）利益不致受损。直到1993年推行经济自由化政策后，印度政府才稍微放宽航空管制，允许私人公司经营国内航线，以跟国营航空公司形成竞争。 　　即便如此，印度政府对国营公司的政策倾斜并没就此停止，譬如，迟迟不肯开放私营公司的国际航班飞行权，直到2004年年底。
　　因此，当初戈雅尔告诉朋友们创办私人航空公司计划的时候，他们反问道：“你疯了？跟国营公司斗，还能挣钱？”
　　这位拥有强烈宗教情结、每次上飞机前都要祷告的宝莱坞电影爱好者有胆有识，看准国营对手的弱点——那些型号落后的飞机、官僚气的管理、低下的效率——制定出知己知彼、每击必中的战略。
　　首先，持之以恒地提供给经济舱和豪华舱同样可口的热餐、招牌似的“白手套”服务使捷达从航空公司中脱颖而出，并由此树立了国际化形象。
　　此外，捷达拥有比其他航空公司更强大的售票网络系统。它的先天优势在于：在创立捷达前，戈雅尔曾为15家在印度的大型国际航空公司担任售票经纪，深知销售网络对航空公司业务的决定性作用。目前，通过一个超过60个分销点的全国性售票网络，为每日2万4千名乘客乘坐的280多个航班提供便捷服务。
　　相当重要的因素还包括，捷达总能保证航班准时准点，延误率仅为0.4％，......More↓↓↓