面对战略抉择 中国企业国际化练好内功再出发

从2003年以来，数家在国内有影响的大企业，通过并购进军海外市场，普遍引起传媒界与投资界的广泛关注。根据投资银行里昂证券的统计，2003年中国企业的海外并购开支达28.5亿美元，2004年则接近70亿美元，而2005年很可能达到140亿美元。在国际并购越来越热的浪潮中，中国企业家更应冷静而清醒地面对尚不熟悉的国际市场。

-战略抉择

中国企业选择国际化源于做大的冲动。在一定程度上讲，大不一定强，但是不大很难强。由此，“快速做大做强”成为众多中国企业追求的目标。而很多企业目前出现了发展的瓶颈和增长的极限，向国际市场横向开拓成为一种必然选择。

中国企业的发展战略有四种抉择：其一，在已有主业增长放缓后，开辟新主业，走多元化经营；其二，从本土市场向海外市场延伸，寻找新空间；其三，做品牌，以品牌提升产品附加值；其四，致力于核心技术研发，以自主创新进入产业链高附加值环节。

面对四种战略抉择，每个企业都在选择最适合自己的战略。一般而言，自主品牌与自主研发这两种选择相对难度较大，而且所耗费的时间和金钱都很惊人。

相对最为容易也见效最快的是多元化经营。很多企业早在10年前就做出这种战略选择，但近几年对多元化的质疑越来越多，因多元化而带来的管理失控比比皆是。

-并购陷阱

一般而言，中国企业国际化有两条路径。一条是步步为营，通过国际分销渠道或自建海外渠道，使中国的出口产品打入海外市场。另一条是购并买路，收购一个业已成型但时运不佳的国际品牌。

从目前中国企业国际化的发展状况看，步步为营虽然扎实但过程漫长，购并买路是企业快速进军海外市场的捷径。因此，不少中国企业首选通过国际并购而获取市场份额，进而得到某种核心优势(比如关键技术、营销渠道、国际品牌)。但有大量的研究表明，在国际化并购中有两个足以让企业致命的风险：一是并购时的信息不对称，另一是并购后的难以整合。
在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，这就应了我们熟知的一句老话“买的没有卖的精”。此中原因其实很简单，在一项并购中，买卖双方的信息不对称，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中。

在中国企业完成国际并购后往往遇到一种情况，两家企业在整合中无法获得足够的回报以弥补付出的高溢价，或者发现难以逾越的整合障碍和致命缺陷，最终导致并购的失败。

并非中国企业不知道“并购的陷阱”，但相当一部分买家都说，这种难得的机会对我们有重要的战略意义，整合之后会产生足够的协同效应。但问题在于，并购后的整合难度往往高于中国企业的最初预期，理论推导的协同效应很大一部分都无法实现。想象中的“馅饼”大部分都变成了“陷阱”。

-两个基本常识

很多中国企业都会说，国际化是不得不为之的选择。那么，中国企业能在发达市场取得成功吗？答案是可能，但这并非易事。中国企业在发达市场树立品牌的过程不但复杂且成本高，充满不确定性。日本和韩国的消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在国外站稳脚跟。

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