在影像行业里，如果把
柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，能称得上倚
天剑的，恐怕非富士莫属。创办于1880年的柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。而富士则是二战后才成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此，从一开始就注定了它们生死冤家的命运。两家公司的
竞争一直都非常激烈。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。上世纪90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，柯达只有奋起直追。
98协议：柯达鲤鱼跃龙门
1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。但富士似乎无意接下这么大的摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。当时富士对中国市场的成长潜力和速度缺乏足够的信心，因而低估了这笔生意的价值。应该说，自从富士回避和拒绝中方开始，就已经意味着它输掉了在中国市场的前途，尽管当时它在中国感光材料市场居于霸主地位。
而当时营业状况并不好的柯达经过再三权衡，主动向中国政府伸出橄榄枝，从而成就了一个空前绝后的项目——以企业对政府的方式，完成了对几乎整个中国感光行业的合作。柯达投入10亿美元（后来追加到12亿美元），一口气吃下6个厂，跨越6省10市、3个行业，跨越中央与地方政府，“98协议”宣告诞生。
表面上，柯达为了获得在中国的生产权利付出了极高的初始成本；然而柯达终于实现了在中国生产和销售的本土化。在1998年之前，中国彩色胶卷的进口关税高达67％，关税决定了进口胶卷的市场价格。中国消费者购物考虑的首要因素是价格，对企业而言谁的产品价格低谁就拥有市场。柯达实现生产本土化，避开高关税，自然而然地得到了低成本的市场优势，这对于本来处于同一量级的两个对手来说意味着什么不言而喻。而全行业合资计划的另一个结果是：3年以内，其他外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富士的中国市场竞争中，全行业合资计划实施无疑是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。
在今天看来，这个协议实际上是奠定柯达在中国胜局的第一根支柱。通过对合作企业的改造，再加上在上海的相机、冲扩机厂和研发中心，柯达在中国形成了从民用、专业、磁记录到医疗的全系列生产系统。2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场则沦为二线品牌，无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼卡、德国爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。
比较渠道策略：富士棋输一着
在销售渠道策略上,柯达一般采用垂直型营销系统,销售渠道较短:中国设厂——区域分销——零售商。98协议后,柯达得以大规模地直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到销售给最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，不同类型的产品由不同专业公司代理，经销商呈现专业化的特点。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部根据不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。总体上，从产品出厂到销售给最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。
富士在多数产品中也采用垂直型营销系统。但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理—......More↓↓↓
