IBM：探秘知识管理的领跑者（2）

　　在战略的内容部分，核心的问题是如何让公司不同的团队个人发送正确的内容、应用和进程到他们的最终用户。无论是基于客户管理管理、内容管理、eHR等各个方面的角色，要通过同一个界面安全地发送信息到最终用户，带给对方个性化、客户化、定向的使用体验。为此，必须将文档管理整合进流程，在流程处理的不同阶段，自然管理文档；从保存文档开始自然启动一个商业流程。

　　这里的学习还是要和课堂联系起来，不管是实体还是虚拟的。而实际上管理学更倾向于接受心理学对学习更广泛的操作性定义：由于经验而发生的相对长久的行为改变。近年来，MIT(美国麻省理工学院)组织学习中心更将学习扩展到组织的层次，发展出系统思考、学习型组织的理论与实务。

　　《财富》在一篇评论中分析IT技术正日渐成为如同水电一样的基础设施，只有两类公司——能不断创新或以廉价提供基础设施——能够在竞争中胜出。前者就以IBM为例。几十年来，IBM先后提出兼容性、IT服务、电子商务和随需应变等革命性的理念并付诸实践，可谓深得学习型组织的真谛。

　　管理学大师Peter·F·Drucker在《哈佛商业评论》指出：未来的典型企业应该被称为“信息型组织”，“以知识为基础，由各种各样的专家组成”，要“为形形色色的专家树立一个共同的远景，一个整合的价值观。”IBM目前找到的这个远景是“电子商务随需应变”。

　　技术常被错误或戏谑地当作懒人的办法。IBM功能强大的知识门户不需要站起来就几乎能完成全部工作。管理层大力推行这种工具的初衷当然不是希望大家都舒服地坐着不动。正相反，知识门户是移动办公的解决方案。目前IBM全球超过30%的员工——通常是Sales、技术和服务人员——没有固定的办公桌。他们的身影总是活跃在业务的“现场”，获得鲜活的第一手资料。而且IBM作为长期发展的公司，员工们深谙工作和生活平衡的艺术。在旅游胜地小憩的空隙，不妨远程登录公司网络，给紧急求援的同事画龙点睛一下。

　　有效的知识管理给IBM的开源节流带来了举足轻重的收益。IBM在实施知识门户之前在全球拥有155 个数据中心，31个独立的网络，上百种客户端配置支持多达16,000 个应用。实施后锐减到16 个数据中心、全球唯一的网络、四种标准客户端和7,500个应用。

　　IBM 在2001年通过将33%的课程通过网上教学实现，节约了3亿7500万美元；客户自服务系统处理了超过4000万美元的交易，为IBM节约超过700万美元；集中的新闻资源管理、e-meetings和即时通讯也节约了可观的费用。

　　相比这些，专家定位给IBM带来的利润是难以计算的，没有专家网络，将难以维系很多老客户，更不用说让新客户趋之若鹜，这甚至事关生死存亡。

　　知识管理和随需应变

　　其实从管理学的萌芽时期，上个世纪初工程师Taylor研究最合适的煤铲开始，公司治理就包含了知识管理的精神，但是知识管理直到今天才真正引人注目，得益于信息技术和商业环境的发展。

　　协作技术(知识门户)和嵌入式知识管理组件(Web服务/J2EE)的成熟提供了集成和可扩展的底层，知识管理的实现有了可能。大规划制造的时代已经过去了，现在即使传统的机械工业的经理人也常常把定制挂在嘴边。随需应变的企业对知识管理有了迫切的需求。

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