品牌延伸与厂商合作新趋势

品牌延伸策略是一种整合品牌优势、进行多品牌发展的战略，从一定角度讲，也是促进厂商合作的有效方式，现在流行的品牌买断和OEM贴牌等经营模式都是在品牌延伸的基础上逐步形成，其鲜明的特征就是能优化商品产销分工，实现厂商优势互补，从而达到市场利益之“双赢”。可以说，其不失为生产厂家提高市场竞争力的一条好路子！但目睹中国酒业之现状，很多企业在这条路上走岔了！多者在“品牌延伸”方面缺乏理性，以致后来“子多家穷”，甚者非得断绝“母子关系”不可！“品牌延伸极端化”曾一度是不少企业的“阵痛”。
  　　昨天与今天

　　当然，我们也不能说：“早知今日，何必当初”！因为毕竟品牌延伸还使我们的白酒业曾经辉煌了那么一段岁月。在上个世纪八十年代末至九十年代初期，由于白酒市场需求的急剧增长，一些企业开始发展子品牌抢占市场。后来，在不断升温的“白酒热”中，不少的外来资本亦相继涉足白酒业“淘金”，有的为图方便干脆到名酒企业“买”个品牌来经营，这样，厂商为了短期利益是不谋而合！“品牌买断”经营也势如破竹般在各地蔓延开来，而无力与名酒企业沾上边的就直接到四川等地购散酒回去装瓶就卖，所以那个时期，品牌延伸最盛行，形式也最广。五粮液是国内最早采用品牌买断模式的公司之一，据悉在鼎盛的时期多达60多个子品牌，象五粮春、金六福、浏阳河都算运作得比较成功。就白酒业特殊的历史背景而言，在当时那种短暂的市场空档期，一些企业的子品牌的确迅速走红，并在一定程度上为企业扩大市场规模和壮大品牌集中优势起到了积极的促进作用。就以泸州老窖为例：当时一瓶泸州老窖特曲是20多元，但一瓶子品牌酒也能卖到10多元，诸多子品牌酒纷纷登台亮相，使其白酒销量从90年代初的几千吨猛增到2000年的4万吨左右。但这种“沾亲带故”的缓兵之计虽然在短时间内为企业找到了市场扩张的突破口，但却为市场的长足发展埋下了隐患，2000年，在泸州人准备清理整顿老窖品牌时，才发现摊子铺得太大，子品牌为争夺各自的市场，大大削弱了“泸州老窖特曲”的市场。同样，很多企业随着市场竞争的日益激烈和市场需求的增长缓慢，内耗问题日益突出，主品牌的元气受到严重损伤，品牌的广种薄收已使其盈利能力大打折扣，而更加严重的是多数子品牌在市场缺乏竞争力，发展后劲不足！

　　好在我们的名酒企业今天已经认识到了形式的严峻性，五梁液、泸州老窖等雷厉风行，果断清理门户，及时解除了品牌混乱所带来的严重负面影响，为过去那种没有章法的品牌延伸画上了圆满的句号！同时也开创了厂商合作的新局面。

　　如今，泸州老窖正大力实施品牌经营，重点树立以“老窖”和“国窖”为主的核心品牌，不断提升品牌价值，向中、高端市场倾斜。

而五粮液，已全方位转向高中价位产品的产销，意在超出产品价位与质量的竞争，强化品牌的价值竞争！

　　同样，剑南春、郎酒、全兴等名酒企业都在不同程度地收缩子品牌阵营，积极促进品牌的价值回归！

　　品牌延伸新时代

　　品牌延伸的新生时代，企业将走出盲目跟风的怪圈，回归到理性竞争，并把品牌价值作为实施品牌延伸的主线。从这一点看，在子品牌发展方面，我们的白酒企业会注意调整产品结构，避免泛滥成灾的悲剧重演，并逐步培养“精兵强将”，通过深入的市场细分，让子品牌的开发与生产新工艺和市场新需求积极结合，更多的企业会更强调“名”与“实”相符，一些“换汤不换药”的子品牌将被陆续淘汰出局。

　　由于品牌延伸对企业的资金、管理、技术、营销及品牌美誉度等条件要求甚高，因而，五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖这些名酒企业依然会在这一领域处于领先地位。越来越多的白酒企业在实施品牌延伸的过程中，亦会加强运用“差异化”策略去突出展现子品牌的特色，让子品牌在凭借主品牌之“利势”的同时，不断发展提高自己在市场的独立能力与竞争优势。

　　从子品牌的经营管理模式来看，会逐步纳入“一体化”管理，即由下属公司参与经营的可能性不大，外部公司“打擦边球”的机会更小，厂家会真接参与对“优秀儿女”的培育，以避免其只认“养父”，不认“亲爹”！并会建立一支高素质的营销队伍，指导子品牌的战略实施，在市场信息处理、......More↓↓↓