危机感是企业的财富——与东芝公司会长西室泰三的对话

10月19日，日本东芝公司会长西室泰三应邀在上海APEC CEO峰会上发表了演讲。在这次前后只有27个小时的匆匆上海之行中，西室泰三把其中的整整1个小时，留下来与本报记者做了一番促膝交谈。他显然是希望能够借助本报，表达一个跨国投资者对中国市场的渴望。记者则希望借此机会，来了解一个在全球500强中排名的第44位的跨国公司，在全球化背景下的激烈竞争中，正在想什么，准备做什么。

　　记者：从1997年发生的亚洲金融危机之后，日本几乎所有的大企业都相继开展了前所未有的内部改革。国际舆论认为，日本企业正下决心要借助经济全球化之力，来实现一种脱胎换骨式的变革。东芝在这几年里做了什么？

　　西室泰三：我们的改革有两个目的：一是加强整个企业在世界范围内的市场竞争力，二是在市场竞争中想办法赢得更多的用户。我们大致做了三件事：一是调整企业员工队伍的结构，努力降低成本。比如两个月以前，我们刚刚从东芝19万名职工中，精简了2万人。二是加强对企业资产充分有效的利用，提高资产的使用效率。三是逐步减少对设备的投资。

　　在这些改革中，我们强调了两个“不可缺少”：一是研究开发支出不可缺少，因为这是一个跨国公司长远发展的最重要基础。二是在IT领域的投资不可缺少，因为这是东芝今后市场竞争力的核心。

　　记者：越是彻底的改革，就越容易遇到阻力。东芝称得上是“百年老店”，在这样一个老企业里推动改革，一定有不小的阻力。

　　西室泰三：确实。东芝已经有126年的历史，这在日本的企业中算是长寿的了。当外部环境要求我们做出变化的时候，我们就一定要推动这种变化，以积极地去适应环境的变化。如果说以前，我们还只是做出一些无可奈何的被动变化，那么随着改革，我们逐步学会了去主动地适应环境，来满足市场竞争的需要。我们要求自己的头脑中始终要有危机感，要主动开展一种企业自我完善的过程。

　　我从1996年开始担任东芝的社长，1997年开始推进东芝的内部改革。在最初搞改革的时候，问题很多，阻力也很大。主要的问题是大家都还缺少主动改革的意识，到底怎么改，改成什么样，心里都还没数。甚至有人提出，如果要冒“越改越不好”的风险，还不如维持现状可能更妥当。

　　但我们还是坚决地推行了改革。当时我们首先就是要改变企业的外部形象。比如公司的董事会成员，一下子从35名改成了10名；总公司的机关管理人员，一下子从1500名减到了300名。然后，我们又开始努力改变各级企业经营者的头脑。我们开始研究更科学的经营方法，尝试着改变传统的终身雇佣制。你知道，如果员工的收入只是和他在企业里呆的年头长短有关的话，就会打击很多员工的积极性。所以我们提出，今后在企业内部主要是“看贡献”，你的贡献大，你的收入就高。

　　记者：内部改革的最终目的，还是在市场上获益。现在
经济全球化的特征越来越突出，像东芝这样一个世界级的跨国公司，最基本的经营战略要做哪些调整？

　　西室泰三：在做了以上两方面改革的基础上，东芝作为一个跨国公司，首先就要明确自己在事业发展上的主攻方向。在覆盖面很广的全球市场上，一个企业一定要找出自己未来的生命线在什么地方。这些年来，什么能给东芝带来长久的市场前景和利润，我们就集中力量在这方面加大投资、加强管理。

　　东芝在1997年开始的这一轮改革，预计到2003年结束，前后历时6年。为什么需要这么长时间？我想，一方面是因为东芝本身的规模庞大，改起来肯定要费一些时间，另一方面是因为全球经济的外部环境这些年一直在剧烈地变化，我们必须随时调整自己的改革目标。一个好的企业，必须有这种调整能力。

　　记者：东芝现在有70%以上的营业收入来自于IT领域。我们都知道IT领域的经营风险是很高的，很多企业都为这种风险感到头疼。东芝是用什么办法来规避风险？

　　西室泰三：随着在信息产业领域投资的扩大，东芝承受
的风险确实越来越高。我们在家电和基础建设方面的收入，过去曾占到东芝总收入的1/3，现在慢慢要缩减到1/10。但你必须承认，这部分收入仍然对企业来说是一种很好的稳定剂，它使我们能够在IT时代保持住一个IT企业的稳定运行。

　　记者：作为一个在全球500强中排到了第44位的跨国公司......More↓↓↓