价值链策略转变：跨国公司制胜新思路

　　世纪90年代以来，全球许多按传统方式经营的制造业跨国公司营销状况不容乐观，但仍有一批老牌跨国公司如诺基亚、福特公司等取得了不错的经营业绩。这其中，价值链策略的转变成为他们胜出的重要原因。深入研究这种转变，对于提高我国制造业企业的经济效益具有极强的借鉴意义。

　　新旧价值链策略对比

　　价值链的概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特提出的，它是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动，从价值形式过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。

　　传统上，企业的价值链策略主要通过降低成本来开发、经营主导产品，以此增强企业竞争力。但这样做，企业尽管能够保持成本上的比较优势，但却限制了进一步开拓重要的下游环节。如传统价值链策略将下游的服务环节视为实现销售而不得不向客户提供的服务。

　　针对传统价值链策略的局限性，跨国公司纷纷转变价值链策略，以调整经营重心。在转变过程中，他们着眼于三个关键点，从而争取到利润增长的新动力源泉。

　　1.从消费行为出发研究价值链延长模式

　　企业应着重分析消费者从产品购买到淘汰的整个过程中，使用和维护产品的所有行为。现实市场中信息反馈的数据表明，服务环节的内涵远比其原有的保修环节丰富得多。以波音民用飞机为例，过去公司理解的价值链仅仅是原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在站在消费者的角度，其价值链除了上述内容外，还有诸如融资租赁、维护、相关人员培训等下游环节。正是依赖不断拓展的下游环节，使波音公司的民用机型一直有良好的市场份额。

　　2.开发下游环节的增值利润，使利润的增长点多元化

　　跨国公司对主导产品的依赖往往不能包含更大的市场利润空间，相反却给自己的竞争对手尤其是中小型的公司以“借机下蛋”的空间。以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价值竞争，其主产品利润率已大幅下滑。但施乐公司销售的复印机的专用墨粉却为公司赢得很大利润。于是施乐公司十分注重对墨粉市场的开发，有效地维持了公司整体的业绩。

　　3.使价值链的拓展成为培育客户忠诚度的工具

　　现在的制造业企业在产品的技术和性能方面的差异日益缩小，相互替代性很高。跨国公司的价值链策略转向培育客户对企业的认同感和忠诚度。为客户提供更优质的服务，已成为赢得市场占有率的战略制高点之一。惠普公司意识到，自己的打印机不仅要保证质量和性能，而且更可以帮助客户建立文档管理系统，尽量降低客户的文件打印支出。这种欲擒故纵的营销手段，进一步密切了公司与客户的良好关系，获得了更多的市场商机。

　　开拓价值链下游环节的几种模式

　　1.多元服务型

　　尽管公司的下游环节服务不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着......More↓↓↓