李东生:曾一度失控 没有退路的国际化

　　1947年，刘邓大军挺进大别山，开始扭转战局，人民解放军由防御转为进攻。58年后的今天，TCL集团董事长、CEO李东生很喜欢用这段历史比喻目前TCL进军欧美市场的选择，他深知成败在此一举，没有退路。TCL的国际化被认为是一面旗帜，但过去的2004年，集团利润同比下滑57%，这样的业绩使他们备受争议，李东生也承认，“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”T＆A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)和TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的整合比原计划要难得多，李东生原来预计18个月扭亏过于乐观，但他已经下定决心，“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”

　　始于1998年的TCL国际化，经历了三个阶段，从最早的为国外企业代工生产制造，到培养自有品牌和销售网络，最后通过兼并重组进入欧美市场。自2003年开始，即便不在国外出差，李东生也习惯于把2／3的工作时间用来关注海外市场。他深受传统儒家思想影响，但现在他更愿意比较中西方文化的差别，“我希望合资企业双方都了解中西方文化，并且首先从语言开始，要改变对方的文化观念是很难的。”人的整合是TCL目前最大的难题，TTE有8000余名外籍员工，T＆A也有1000多个，“加强人的整合，语言的沟通，并且建立一个互信机制，让两家公司的战略建立在一个良好的运行机制上，达到协同效应，做到这几点才算成功。”

　　TTE和T＆A的18个月

　　经济观察报：您曾多次表示，两家合资公司扭亏时间是18个月，现在TTE和T＆A能否达到预期的目标？您如何看待这两个项目？

　　李东生：TTE扭亏还是按18个月计划进行，并没有改变；T＆A项目可能落后于计划，没有达到预期目标，时间可能会滞后半年。

　　T＆A项目比原计划要复杂得多，现在得认真反思和总结。此前，我们原来的团队过于乐观，到2004年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。现在相当于重新开始，亡羊补牢，重做新战略。我们换了CEO，并且和阿尔卡特开始再次研究这个项目。现在，阿尔卡特愿意拿出更多的资源来支持T＆A公司，已经达成框架性的协议了。我们对这两个合资公司的经营充满信心。

　　经济观察报：为什么两家公司的整合会出现这么大的不同？

　　李东生：并购这两家公司的大方向是对的。对于T＆A来说，双方都没有想到会出现今天这种亏损情况。主要原因是前期的规划和研究没有做好，汤姆逊请了专业的机构，以他们为主，遗留下的问题少，阿尔卡特以为新组建公司简单，以自己为主；而另一方面，TTE的管理团队是临时抓人，都是有经验的人，而T＆A只是原有班底，由万明坚带队，现在已换成刘飞了。

　　没有退路的国际化

　　经济观察报：TCL国际化模式始于越南，走的是先易后难的模式，去年才开始了大规模的并购模式。当初为何选择从越南开始？

　　李东生：TCL国际化始于1998年，从越南开始，那里离广东最近，又是社会主义国家，可能容易些。当年只是从战略上判断可以做，但怎么做谁也不知道，只是量力而行。其间也一度犹豫过，是进还是退？最后从市场第一线回来的人员说服了我，他说，“再给我半年的时间，如果现在退，TCL全球化就更难了”。这是很大的鼓励。后来，历经一年半开始实现盈利，目前TCL彩电在越南的市场占有率已达到18%，进入当年市场的前三名。有了这个开始，TCL彩电在东南亚等国家开展业务相对容易一些。

　　2004年TCL在新兴市场(除北美、欧洲、中国大陆以及日本、韩国以外的150多个国家)的彩电销量达305万台，同比增长31%，销售额近23亿元，占TCL全球彩电总销售额的10%，是TTE全球业务中增长最快的利润中心。

　　经济观察报：有消息说，TCL在国内的彩电销售增长主要还来源于传统CRT(Cathode Ray Tude，目前应用最为广泛的一种显示技术)彩电，在传统的几大彩电企业实......More↓↓↓