中国银行人事改革 200中层干部转岗

　　200名过去有着局处级身份的中国银行干部，不久就会加入到新设的巡视组和优质文明服务督导小组中。

　　这是中行为那些落聘人员专门成立的机构。当然，这些看似非常不错的解决办法，目前只停留在总行层面，并未大规模向下级机构推进。

　　但问题是，以后还能成立多少这样的机构，还能提供多少岗位？显然，这是未知数。

　　“废除官本位，取消行政级别；不进行大规模的裁员。”中行称这是此次人力资源改革计划中的两大要点。

　　同时达成这样的目标，对中行而言远非易事。做同样事情的中国建设银行，按其董事长郭树清的说法，过去两年裁员8万人。

　　“转岗”思路

　　“目前为止，中行总行的人力资源体制改革已经基本到位，各部门职责基本厘定清楚。境内分支机构的改革正在全部推开。”4月18日，中行行长助理、新闻发言人王兆文称。在他看来，取消行政级别意味着人事改革基本到位。

　　据了解，如首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监等重要的“新岗位”，中行采取了从市场招聘的方式，并且清一色锁定由外籍人士担任。以中央汇金公司总经理谢平的了解，过去，如首席信贷风险官是需由中组部来批准，非中行自己能够聘任的。

　　是次人事改革，中国银行将总行所有岗位开放，所有员工都可参与，并通过竞争方式来获得岗位。而以前，中行的员工并不和银行签合同，“甚至从来不知道我们需要多少员工来经营这家银行。”中行行长助理、新闻发言人朱民坦称这是当初中行的状况。随后，按朱民的介绍，中行对总行所有岗位进行过一次梳理，然后对每一个岗位都制定了岗位的头衔、岗位的内容、岗位的要求。

　　“按需设岗，以岗定薪、绩效挂钩”，这被王兆文认为是中行岗位管理的精髓。如此调整之下，近200位传统意义上的局处级干部落聘。

　　“根据新的情况，我们新设了一些机构和岗位，给这部分人创造重新选择的机会。”王兆文介绍，中行在总行成立了一个巡视组，下设7、8个小组，这个部门需要一批熟悉业务、有实际经验的人员，要把他们派到各个分行、各个地区，包括海外，进行不间断地检查和巡视，把检查结果不间断地向总行汇报。他估计，有很多落聘的“局处级干部”可能会选择到这个岗位上去。

　　另外，中行还设置了优质文明服务督导小组，到基层网点进行检查，或者亲自去网点存款、取款，感受这个网点的差距在什么地方。在为那些落聘的“局处级干部”解决出路的同时，这也是中行加强内控、提高服务水平的一项重要措施。

　　人力资源改革和激励机制变化、公司治理的变化、经营理念上的变化，被朱民并称为中行股改带来的三大变化。

　　精简压力

　　在总行的改革完成之后，中行境内分支机构的人力资源改革正在全部推开。如何在不进行大规模裁员的基础上实现人员精简？

　　中行现有员工24万人，其中正式员工18万人，网点一万多家。人力资源部门领导承认，中行确实存在人浮于事、冗员过多、前中后台结构不合理、营销队伍缺乏等问题，虽然不会大规模裁减机构和人员，但是也存在精简的必要和空间。

　　在去年2月14日中行首次举行股改新闻发布会时，朱民就明确表示：中行股改不会进行大规模裁员。

　　在不大规模裁员的同时如何实现员工的精减？在一年前肖钢就指出，中行人员分离不搞大规模裁减人员、裁撤机构的路子，着力点放在人力资源体制的转变上，但是要采取内退、病退、闲置和待岗人员退出、违章违纪违法人员退出和下岗培训的形式，探索人员退出分流问题。但是他也承认，尽量使员工在不出大门的前提下将其放在适合的岗位上，在不大规模裁员的情况下，能否建立员工能上能下、能进能出，薪酬能高能低的机制，是中行的一大难题和挑战。如今，这一难题和挑战已经来临。

　　据中行有关人士透露，中行试图通过大力调整人员的结构来应对这一挑战。初步的设想是：充实一线产品、营销和业务操作岗位，优化前中后台人员比例；通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除和终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总量。

　　如何建立“职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，培育与使用相结合”的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，对中行来说仍然是一大挑战。