丰田：追求别样速度

丰田美国公司的信息化建设所取得的成就是非常让人兴奋的，其软件甚至实现了506%的投资回报率。在过去的8年中，信息化帮助丰田美国的销售量提高40%，而人员却只增加了3%。这一切帮助丰田母公司得以成为世界上利润率最高的企业，其股票也在股市保持着良好的表现。 谁也不会想到，10年前，丰田美国还在饱受落后的IT架构的折磨。让我们来看看丰田美国公司在信息化建设过程中是如何结束信息化所带来的痛苦，并取得现在的辉煌。希望这能给那些正在走向国际化的众多中国企业带来一些启示。 戴利的烦恼 10年前，曾经以效率和科技创新而著称的丰田汽车公司，其在美国的公司被无序的数据困扰着。 由于丰田美国公司的大部分部门都几乎没有分布式的计算，虽然丰田公司在美国销售队伍创造出令人震惊的销售和市场数据，公司却不能合理地把这些数据应用在战略上。在这种情况下，丰田美国公司的各部门之间也不可能很好地共享这些数据。当他们制作完成了所谓“可用”的报表时，往往都已经为期已晚。 这不是一个好现象。1996年，丰田公司决定在这方面要有所作为。公司所做的第一步，就是聘用了芭芭拉.库博作为公司的CIO。库博的经验非常丰富，曾经在两家顶级公司担任信息部门主管。此后，丰田美国开始了由库博指导、业务驱动的信息化建设旅程。 事实上，在库博之前，就已经有人在信息化方面有所尝试。这个人就是鲍勃.戴利。戴利已经在丰田美国公司工作了19年，资格非常老。 1996年，戴利刚刚就任丰田物流服务部门的领导就任。该部门是丰田的一个全资子公司，掌管丰田工厂和北美销售商之间的交通运输。就任以后，戴利发现，这里的工作有如一团乱麻。 戴利很快总结出，他们不可能通过当时使用的Quicken系统获取所需的信息。系统总是重叠报告，他们无法确定哪些信息是准确的，也无从知道什么地方发生什么事情。在进行业务操作的时候，他们得不到可用的信息。 而丰田物流服务部门的工作在其美国公司中是最重要的，要求他们准确地跟踪货物并进行供应链管理，以确保车辆能够按时准确地运送到经销商处。 在车辆出厂到运送到经销商的过程中，丰田美国享有对这些车辆的拥有权。也就是说，丰田美国先从集团购买这些车辆，然后再销售给美国的经销商。这意味着，车辆在交付给经销商之前，丰田美国每天必须承担8美元的费用。考虑到丰田美国每年200万辆的销售量和平均9天的运输时间，以手工为主的Quicken报表系统和数据整合的缺乏，每年都可能给丰田带来上百万美元的浪费。 而且，如果工作人员在货轮靠岸时错误地输入某个数据，整个供应链都会受到影响。有一次，戴利根据系统提供的数据判断，他们的一个货轮已经离港，但是却始终没能看到这个货轮靠港，也查不出其中的原因。 戴利不知道这些问题该如何解决，但是他意识到，这必须得到解决。于是，他和同样也是刚刚来到丰田公司的库博进行了交流。此时库博还在了解丰田企业文化的过程中。戴利的主动沟通以及对物流部门所提出的明确需求，使她很快就行动起来。 根据戴利所指定的7个需要跟踪的关键领域，库博为物流部门建立Red Brcik数据库，并用BRIO工具进行数据挖掘。并在1997年1月开始录入第一个数据。 这时，戴利以为他的问题轻松得到解决了。事实上，事情却证明戴利实在是过于乐观。戴利很快就发现，所有返回的信息要么被丢失，要么被破坏了。 后来，戴利又发现，过去几年的人为错误已经无从查证;过去重复录入或者没有录入的数据，使得系统所分析出来的结果不符合逻辑。新的Red Brick数据库......More↓↓↓