《孙子兵法》：跨国公司的商战宝典

中国企业一直在激烈的商战中搏杀，广告战、价格战、口水战、圈地战……战斗花样百出，这或许是《孙子兵法》这一古典兵书为何深受企业家青睐的现实背景。

　　沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官吴瑜章将《孙子兵法》游刃有余地运用在沃尔沃卡车的运营上。其成功是靠战绩说话的，十二年前，沃尔沃卡车公司便在中国市场开始了艰难的“开拓篇”，开始几年，成绩平平，直到1997年吴瑜章加盟，沃尔沃卡车才开始改写在华史，连续七年保持在欧美品牌卡车中销量第一的位置。

　　吴瑜章本人可以说是步步高升，2004年11月18日，升职为沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁、沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官。这是从沃尔沃卡车公司中国市场总监，到大中国区副总裁兼首席运营官，再到亚洲区副总裁晋升之后的又一次“加官”。

　　吴瑜章介绍说，他正在写一本“《孙子兵法》与市场战争学”的书籍，听其一席话，顿觉其平和的话语中裹着火药味，语言直白而切中要害，不乏杀伤力，其以竞争策略为导向的市场战争学，同以客户为导向的市场谋略截然不同，尽管后者更加时尚，但吴瑜章似乎对管理时尚没有太多的兴趣。

　　在他看来，企业成功的关键点是很多的，但主要是竞争，如果说市场分析重要，竞争分析更重要。如果你不知道竞争者，你都无法定位，你不知道敌人在哪里，你说要赢得这片市场，行吗？

　　不久前在北大的一次演讲会上，吴瑜章嫌问题不够刁钻刺激，便问自己一个问题：“你吴瑜章既然这么精通中国文化，为什么最喜欢给国外公司打工，你所说的民族东西不都是自欺欺人吗？”

　　他自问自答说：“我们的责任是给中国创造价值，未必在中国公司工作，我们要把我们的本事和能给周围创造价值的东西结合在一起，把真正的价值创造出来，这不是虚的，没有什么国外公司、民族企业之类的划分，我们要想成为真正的强国，必须有这样的胸怀，你看我们的唐朝，接受的是全球的文化。请问大家，我们沃尔沃是个什么公司？如果我们的研发人员、如果我们的“心脏”是在中国制造的，如果我们的产品零部件在中国生产，包括整车，你说我们是什么公司？你要看我们整个战略，不是国产化，是整个沃尔沃集团的中国化。”

　　审时度势，先谋而后动

　　昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。

　　——《孙子兵法·军行篇》

　　在吴瑜章看来，做企业首先要了解市场，如果只凭调研结果，就认定机会这么大，肯定发了，可是你回头看看你的资源和能力到底有多强？你调查以后，这个机会非常好，但是这个机会稍纵即逝，不是钱不够，就是人不够，永远是资源不够，能力是建立在资源之上，还需要时机合适。如果抓的机会都大过你的资源，这是什么？这是个悬崖。

　　他继而分析说，调研以后便是如何定位，你一定要确定你在这个市场的位置，就像攻山头，市场就像这个山头，你到底在这个市场是什么位置，我们都想当老大，但你是不是真是老大？通过资源、能力一分析，你就知道到底是不是老大。

　　在分析对手后，确定要打什么仗，这取决于你在山上处于什么位置。你自己以为你是领导，实际你是小不点，所以不要轻易去跟大的打。这个完了以后你要做的就是战术分析，局部战争怎么做，然后就是执行了，分配你的资源，确定物流计划，要多少军队，要多少粮草，多少水，多少弹药，什么样的弹药。此后还要不断地周期性调查，确认你原来设计的这些预先的东西还是这样，没有什么变化，或者变化了，一旦变化马上调整流程，每年、每个季度、每个月进行调整还不够，因为市场就是战场，打仗的时候每一分钟都在变化的。所以在我们打仗的时候要从敌人最意想不到的地方拼命攻上去，拿破仑说了我可能输掉一场战役，但我决不会丢失一分钟时间。我们决不能浪费时间，因为你浪费时间，暴露了目标，从胜利的口中抢到失败。不要在计划、研究、实验上浪费太多的时间。

　　兵无常势，水无常形

　　夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。

　　——《孙子兵法·虚实篇》

　　1997年，吴瑜章和沃尔沃卡车的一个经理刚刚来到公司。沃尔沃卡车的品牌不是最好的，价格也比别人高，但最终是如何取得胜利的？吴瑜章不无得意地说：“关键就是我们的佯攻，敌人的有生力量被我们消耗掉了，我们是在捡掉了满地的谷子。甚至是对手打仗，我们捡谷子。”

　　台北有一家大企业叫唐龙，他们的代理是儿女亲家，15年来没有买过一辆沃尔沃卡车，却被偷袭。那时，吴瑜章操着满嘴的北京话，飞到台北，找唐龙......More↓↓↓