从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略

双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。

1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于1998年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本34237万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

一、 春都失败是多元化战略的失败

春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。

正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。

那么什么是多元化战略呢？多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。春都采取的就是一种非相关多元化战略。多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。我们知道，企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。

协同效应是企业多元化的另一个主要的优势。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如，销售上的协同，产品使用共同的销售渠道或仓库等；运作协同效应，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里，运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。

按照以上的思路，我们来分析一下春都的多元化战略。

春都是我国第一家生产火腿肠的肉类加工企业。这里我们说春都非相关多元化战略是失败的，并不是说春都不可以采取非相关多元化战略。在春都的顶峰时期几乎占了中国火腿肠市场的70%的份额，处于绝对的垄断地位。处在这样的市场地位，春都来考虑非相关多元化的战略是没有错的。我们假设，春都一开始收购了几个企业后，能专心于某一个行业（即使不是肉类加工的企业，比如房地产），在稳定主业经营的前提下，专心于医药行业，这样如果春都能保证充足的资金供应和人才储备，那么春都也有可能成为医药行业的一个强者。问题在于春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营，试问春都如何能有充足的资金保证、人力资源保证。即使大到海尔这样的企业，在医药、手机、电脑等行业也并不是很成功的。在海尔这样管理水平比较高和人力资源、资本比较雄厚的企业尚且如此，更何况是春都呢？非相关多元化实施的关键是企业打算进入的市场是否有良好的前景，是否有进入这个新市场所需要的人才、管理和资金实力。

所以，总结春都的多元化战略的失败，主要有以下的几点原因：

1． 多元化战略的出发点是错误的。上面说过，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，如果说春都是想通过多元化战略来规避单业经营......More↓↓↓