质疑中国白酒终端营销第一人:您真的不懂品牌？

文/求诸子

　　作为一名职业营销人，我有幸听了阎爱杰先生的几场报告，看了阎爱杰先生开的几味“包好的药方子”，我是真的越来越看不懂了，如坠五里云雾之中。对阎爱杰的学说，姑且称之为学说，我不禁产生了质疑的想法。在这里，我认为质疑是一种思索，质疑是一种理性，质疑是一种方法，质疑是一种责任。总之，对于一名在白酒营销界摸爬滚打十来年的营销人而言，持有科学的、严肃的、积极的质疑态度总是必需的。而且，我也以为，质疑是揭示事情真相的捷径！

　　质疑之一：营销组织机构的设置

　　实践需要一种机构，实践创造了一种机构。可以讲，一切营销组织机构的设置，都要根据市场的实际情况而定，实践是检验组织机构是否高效运转的唯一标准。

　　且看，阎爱杰先生是如何为一家企业作营销组织机构设置的。在酒类食品行业，这家企业曾经也是一个赫赫有名的上市公司，曾多次执市场之牛耳，领行业之风气。据笔者所知，这家企业在行业内最早提出了“组织轻型化、组织扁平化”先进的营销组织理念。后来，因业绩下沉，阎爱杰先生兵败郎酒之后，变戏法似的到了这家公司就任首席营销顾问。上任伊始，阎不顾这家国企的历史现状，也不研究市场现状，生搬硬套玛氏公司所谓的成功经验，对这家公司的营销组织系统进行了如下营销诊断。

　　原销售组织机构：销售总公司下辖三个业务主管室，即北区主管室、中区主管室和南区主管室，每个大区负责协调若干个市场经理部的业务，每个市场经理部根据业务量的大小再分设若干个业务协作组。

　　指挥链系统就是总经理——①大区主管——②市场经理部经理——③业务协作组主任，其中的主管环节是起“承上启下、下情上达”的作用。显然，这个三级销售组织机构设置，是符合当前的市场实际的，——以“轻型化、扁平化、高效化”为标准的全球范围内的瘦身运动。

　　但在阎爱杰先生的营销诊断报告中，是作如下调整的：销售总公司下辖销售总监，销售总监下辖三个大区总经理，大区总经理下辖三个大区主管，每个主管负责协调若干个市场经理部的业务，每个市场经理部根据业务量的大小再分设若干个业务协作组。

　　其指挥链系统却是总经理——①销售总监——②大区总经理——③大区主管——④市场经理部经理——⑤业务协作组主任。显然，这个五级销售组织机构设置，是一种臃肿化的机构设置，是一种教条主义的生搬硬套，违背了市场实际，不利于市场机制的快速运转。一位哲人说过：“机制的主体是人”，层层关卡，人的主观能动性就很难发挥极致。

　　更为离奇的是阎爱杰先生突发奇想，不知运用哪家子的营销理论，在一次营销诊断报告中，提出要在营销系统两大部门即市场部与销售部之间，生硬地加塞一个促销部，还美其名曰是外企公司通行的做法，美国玛氏公司就是这样成功运作的，市场部负责品牌规划，促销部负责终端促销。作为一名营销人，对外企的营销组织机构，我也是略知一二的，对菲利普·科特勒的学说，唐·舒尔茨的学说，我也是好学不倦的，我真的不懂阎爱杰先生出于何种目的和动机，进行这样的机构设置。这时，我想起了《企业研究》杂志有一篇叫《郎酒真相》的文章说道：“他用高薪为郎酒引进了很多‘人才’，可有人怀疑这是职业经理人集体造局，黑吃企业。他运用了十分职业的手法运作企业，可是很多人却说他是为了更好地瓜分企业。”此话真是耐人寻味，因为阎爱杰先生发明创造的促销部，也是从外面招兵买马，引进弟子高就这个企业的核心部门的。

　　稍有营销常识的人都知道，现在主流的营销系统组织架构不外乎两种模式：一种模式是在销售公司下面分设两大机构，一是市场部，另一是销售部，一般来讲，这是中小公司做法；另一种模式是大品牌公司设置的：“营”这一块叫做“品牌整合传播部”，“销”这一块叫做“销售总公司”，上面的营销总裁就分管这两大既相互联系又相互独立的部门。无论是哪种模式运作，其实质大同小异，基本原理是一样的。“营”是一个决策参谋机构，“销”是一个执行操作机构。 “营”、“销”相对分离，“营”与“销”是形散而神不散，“营”大于“销”，“营”服务于“销”，“营”又指导于“销”，在服务中指导，在指导中服务。

　　毫无疑问，这是一种科学的符合市场实际的营销组织机构设置，是一种营销资源的优化配置，运作娴熟，就能很好地发挥品牌整合传播作用。

　　促销是品牌整合传播下的促销，促销的前提是不能伤害品牌，终端促销与品牌发展不能形成两张皮。阎爱杰先生在营销系统增设的促销部，实在是狗尾续貂、画蛇添足之举，这些机构设置，弱化了机制功能，因为，机构叠床架屋，交叉重叠，无形中增加了沟通障碍，加大了交流成本和人力资源成本，且是一种将营销资源分散化的典型做法。后来，这家公司的促销部果真运作不到6个月，就关停并转了——实在是不可取！