财务总监一纸决定:中兴通讯的幸福曲线

    在中兴通讯信息化的低谷时，财务总监的一纸通知，“各部发的货不从ERP上走，不计入绩效考核”，扭转了局面，令其踏上幸福曲线，乃至赢得2003年底中国信息化“最具发展潜力企业奖”。

    2004年1月8日，中兴通讯（以下简称中兴）高调发布了2003年销售额大幅增长的公告。公告称，公司2003年实现合同销售额251.9亿元，比2002年增长50％。

    2003年成了中兴喜事频频的一年———在2003年12月“中国企业信息化500强”的评比中，中兴通讯由于“多年来在信息化领域的大力投入以及信息化与企业战略的有效结合”而入选，位居“中国企业信息化500强”第38位，并同时荣获企业信息化“最具发展潜力奖”。

    在外人眼里，这个奖项在中兴抢眼的业绩下多少显得有些无足轻重。但在中兴内部，在那些从2000年就开始投入到ERP实施的中兴人眼里，这个被称为“生命线”的信息化工程在某种程度上成就了中兴———2002年，与实施E化战略前的2000年相比，在销售收入大幅增长的情况下，合同履行周期缩短55％，交货履约率提高30％，而库存周转天数减少18％。

    “ERP是中兴成立以来做的第一个大型信息化项目，它的成功牵引出了中兴后面更多的需求。”中兴通讯质企中心（以下简称质企中心）IT部长潘文彦这样说。

    实施

    和所有企业上ERP的动因一样，中兴的ERP之路始于成长的烦恼。

    1985年初，中兴成立时，只是深圳一家原始投资仅几十万元的多种所有制混合的小企业。但作为一个致力于程控交换机等通讯产品开发、生产、销售的国企，中兴在“巨大中华”四大国内电信设备制造企业中，在巨龙衰落、大唐平淡之际，近些年却保持了高速增长——尤其是1997年上市之后，它平均每年维持50％以上的增幅。

    在这样一个成长的背景下，早在1993年，中兴通讯信息化建设就已经开始。但当时的工作主要集中在MIS系统、会计电算化、库房管理系统等小型应用方面。这些割裂的小系统带来的问题非常明显：信息不流通，手工管理，效率低下，重复投资情况严重，数据多重输入，口径不一使得物流、资金流数据不准确，无法获得即时信息……

    到了1998年年底，中兴的年销售额达到42亿，这些管理问题急剧放大，中兴领导开始对当时刚刚在国内炒热的ERP发生了兴趣———于是，从各个部门抽调人员组成的“ERP小组”成立，当时担任这个小组负责人的就是现在中兴总经理殷一民。这个小组花了一年时间“做调研”、“请清华大学教授来讲课”……这样，到了1999年5月，公司拍板决定上ERP，开始正式进入软件选型阶段。

    2000年6月，中兴选定了ORACLE产品和汉得顾问服务，启动ERP项目。他们建立了ERP部，这个部门集中了各个产品事业部生产计划部门的骨干和IT人员（这些人后来在项目结束后就留在了这个部门）。为了有效地实施ERP，公司与事业部实行的是“两级ERP项目团队”的管理：ERP部主抓，事业部有关团队执行，而且配合有相应的奖惩制度。事后证明，这个设置非常有效地保证了系统的实施。

    2001年4月到12月，中兴按计划先后完成了公司各相关单位的全面上线工作。2001年5月，ERP系统刚上线不久，公司明确了实施电子商务战略，因为已经涉及了营销管理与研发管理领域，原有的ERP部已......More↓↓↓