中国市场存在意识及观念的多样性，企业实力的多样性，企业人力及客户等资源的多样性，区域的多样性。这些多样性或称之为差异性的存在，就注定了在中国市场不可能出现某种
渠道一统天下的情况，这亦注定了许多企业的渠道运做方式存在着交叉与反复的情况。如近年来
TCL由于不堪自营渠道的管理及运营
成本的重负，重拾地区分销渠道；如
长虹在经历了郑白文等分销渠道大伙伴所带来的伤痛后，又转向了对自营渠道的重视。等等。这些情况对中国企业而言将可能是永远存在的，但当我们结合中国绝大多数企业的具体情况来看的时候，就渠道而言，自营渠道在由他营渠道等所有的渠道
模式中或许占了一个最重的比例。
因为中国千百年来不将自己命运独握在他人手里的商业文化；因为普遍与严峻存在的不对称不公平事实“店大欺厂”；因为和上游
厂商一样都以赚取最大
利润为
目标的分销商不可能仅分销着你一家的产品，品多类杂自然就存在精力分散和主次的选择；因为几乎所有的上游厂商都想将自己的产品在一夜之间铺入目标市场的所有网点，都想让所有的目标
消费者人人日日的消费；因为我们都想借力借势而又都不想受人控制。等等等等。
存在即意味道理，大存在、普遍存在即意味大道理、普遍的道理。自营渠道始终都会是中国企业行市、利市和赚取MONEY赢得长足发展的最根本运营策略之一。可是有项很大的因素，正如蛆随附地困扰着中国企业，如此挥不去的烦恼也正影响着广大企业对构建自营营销渠道的信心，尽管这种受到了打击的信心还不足以影响自营渠道的构建、运用及前景。这项因素就是自营渠道所带来的成本风险问题。
自营渠道的成本风险
自营渠道相对他营渠道而言，成本及所花费的代价是相对较高的，其具体的成本去向及成本构成也是来自所可能牵涉到的方方面面的。但如果要说简单一点，自营渠道的成本不外乎面临两个亟待解决的问题，其一，如何使已经投入一定成本一定代价的自营渠道提高产出？产出高了成本比例相对就降了。其二，如何在现有产出或产出已经达到一定极限的自营渠道中，进一步削减成本？成本得到了控制，利润就高了，投入产出比就自然如愿合理了。话说来虽然简单，但一头栽在自营渠道及自营渠道成本控制上的企业却还不少，有的甚至是因此一蹶不振。其中一个最典型的例子莫过于
三株。下面就让我们以三株为例来分析自营渠道所涉及的具体成本及成本风险。
创业时期注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年里，创造出了
销售额达到80多亿，资产达40多亿的奇迹。除去三株的
广告宣传等不说，其中居功至伟的就数三株的自营渠道和“人海战术”了。想当年，三株基于地理区划和人口密度建立的，由四大区(东北区、华北区、西北区、华东区。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调)，四级营销体系（专为三株的
农村市场推广而设计，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员），六级管理(按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级
组织)等营销策略所具体发展起来的自营渠道网络，在整个中国大陆地区的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市（西藏未发展）拥有着600个销售分公司或子公司，这些下......More↓↓↓
