农资连锁经营：矛盾重重的新领域

朱镕基总理在九届全国人大五次会议的政府工作报告中就如何“加快农业产业化结构优化升级”问题中指出应“逐步推行连锁经营、物流配送等组织形式和服务方式”。

在中国，一个政府工作报告中透露的不仅仅是一种规划，而是往往会成为涉及行业中的一次重大思想变革。由于传统计划体制的诸多问题，全国许多省份的供销系统都处在惨淡的维持中。同时也有一些企业率先将国外先进的商业物流形式——连锁经营模式引入到农资市场的销售体系中来，并有许多较有实力的农资集团开始了跨省跨行业的大举扩张，但是我们必须清醒地看到市场残酷的竞争才刚刚开始，中化国际、中农集团等大型的农资行业的优势企业也曾投巨资搞农资连锁，但基本上都以失败告终。近几年又有一些地方企业向这个领域发起了新的进攻。

2002年3月19日上市公司——南京红太阳股份有限公司和南京天和化学有限责任公司共同出资组建了红太阳农资连锁集团，并启动了“千县万乡十万村”的农资连销网络工程；

2002年11月5日全国农业高科技博览会上，以兽药起家的陕西享通也开始打造农资连锁网络，并号称2005年前完成全国3万家连锁店的网络扩张，并实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。

四川省农资集团有限公司也组建了四川邦立达农资连锁有限公司。并逐步发展到在四川省内和省外长江以南的13个省、市（区）的农资商品集散地建立了60多个一级连锁配送中心，连锁经营门店达2000家左右。

看来在农资连锁这个“热闹”的主题背后，“英勇壮烈”者与“前仆后继”者都将会共同成为一条独特亮丽的风景线。古语曰：成也萧何，败也萧何。连锁经营将成为一把双刃剑，企业的成败就在毫厘。

目前在各地农资连锁如火如荼地开展期间，企业若不能从战略规划的高度辨清目前的主要矛盾与问题，将很难清醒地选择正确的方向与手段。面对品牌建设的新要求、农资行业的新趋势等诸多变量时。如何避免思想混乱、认识不清等诸多在面临变革时普遍遇到的问题，就首先要回答三个最基本的定位问题——

我是谁？
我在哪？
我要往哪去？

要准确解决定位问题，就必须对目前农资连锁经营过程中遇到的诸多矛盾有一个较为清醒地认识。

矛盾一：快速扩张与稳健经营

在目前农资行业整合的关键时期，若不能快速扩张，可能会失去很多低成本扩张的机会，增加今后强势扩张的发展成本。但若不能稳健经营，前期积累的胜利成果也可能迅速就消耗殆尽。

矛盾二：集权控制与分散经营

诸多农资连锁目前最为苦恼的就是对分布广发的网点经营的管理与控制，如何在跨省经营中避免在管理上出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面，在集权控制保证网络的良好运行的同时又必须结合农资产品不同的区域特点做好分散经营的工作。这方面我们可以借鉴国企的改造的经验——抓大放小。同时根据西方经典的二八理论，我们就是要在经营中抓好占80%销售的20%的重点区域与企业，抓紧大的、抓好大的，这是庞大连锁王国稳健推进的基石。

矛盾三：一体化经营与多元化扩张

我国农资流通领域已逐步放开，生产型企业自建销售网络，民间资本介入新建网络、传统零售行业染指农资……各种迹象表明我们在做好传统优势行业的同时，必须考虑适度的多元化扩张。而目前不少企业存在很大的盲目性，尤其在多元化经营上面存在很大的冒进思维，甚至想简单对原有网点进行改造后就成为无所不能经营的百货超市，这是十分危险的。

矛盾四：思维创新与行为滞后

目前一些农资连锁企业已经有了一部分“连锁经营”的影子，但许多网点仍处在“形似而神不似”、“貌合而神离”的非正常状态。在新的业态要求向我们的农资连锁企业发出挑战时，原先在计划经济环境中浸泡过久的许多员工的行为已明显滞后。“改革，我支持；改革我，我不支持”，面对对老体制艰难的内部改革时一定要注意适度有序，改革也应该要分步骤、讲节奏的。

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