海王、奥美与朝鲜战争

让人百思不解的数据

2003年4月15日，海王生物2002年度的年报出台了，数据显示在规划中“入地”的2002年度里，海王生物的主营业务收入约8。3亿，实现利润为4222万，每股收益为0。13元，收益率为2。5%，营业费用3。6万元，其中广告费为1。32亿。比较“飞天”的2001年度，主营业务收入约7。65亿，实现利润为6965万，每股收益为0。31元，收益率为4。21%，营业费用约3。1亿，广告费其中１·８７亿；而在2000年度，主营业务收入约2亿，实现利润为5435万，每股收益为0。36元，收益率为33。45%，营业费用为3287万。

数据表明，作为上市公司的海王生物，营业收入虽有增长，而实现利润、每股收益、与收益率等指标却是连年下滑。而恰恰2001-2002年度，正是海王正式导入品牌战略的两年，仅广告投入就高达3。2亿。

2002年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1。18亿，金樽为9304万，银杏叶片为8832万。这些数字说明了什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名也在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2001年的下降了10个百分点后的销售额就是11亿左右；就银杏叶片而已，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（浙江康恩贝制药的天保宁、江苏扬子江的舒血宁）比较，两者在2001年的销售额是6个亿。单纯从数字上看，海王近两年的品牌工程是不利的，没有达到其力争行业前三位的基本目标。因此被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。

而2003年第一季度主要财务指标： 每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%。竟然是亏损？

偶然间的豁然开朗

这些天来，一直在研究海王现象，对海王的品牌运作多有微词，对海王的品牌战略，从品牌诊断、品牌愿景、品牌核心价值、品牌识别到品牌定位、品牌传播与品牌管理等诸多环节做了细细诊断，发现了不少其中症结所在，如：

1、  初期的品牌诊断工作仓促片面，不够全面与严谨，没有认清海王品牌资产的单薄，缺乏对医药保健行业与竞争品牌的比较研究；

2、  提炼品牌核心价值时，将企业理念“海王，健康成就未来”误作为品牌的核心价值，误将企业口号当成品牌口号，错误地将品牌核心价值等同于简单的一句口号，错误地认为品牌核心价值一定是感性的和百年不变的，“健康”的核心价值缺乏针对性与可感知性，更缺少竞争导向的差异化；

3、  规划品牌愿景时，忽视了品牌建设的步骤、阶段、考核指标、评估标准，还错误地选择了承载并赋予品牌内涵的主打产品，选择了竞争白热化的已进入成熟期的感冒药产品（银得菲），选择了市场空间有限的醒酒市场（金樽），选择了医生做主的心血管市场（银杏叶片），企图产品一上市就闯入前三甲；

4、  品牌识别规划上的单薄与肤浅，基本上将视觉表现形象等同于品牌识别，对品牌所涉及到的产品行为、企业行为与消费者的关系等方面没有深入发掘，没能为品牌传播提供内容、标准与方向；

5、  品牌模式的选择上，又没能认识主副品牌模式的本质是品牌延伸，错误地将本是企业名称的海王作为拉动副品牌的主品牌，又错误地使用产品类别名称作副品牌名，为大量跟风瓜分者作了免费的市场启蒙，还犯了“拔苗助长”的冒进主义，在中国特色的医药保健市场，在没打好产品品牌的前提下，就企图一箭双雕达成共创企业品牌与产品品牌的奢望；

6、  在品牌定位上，或雷同跟风，或信息过多，或令人费解，或脱离实际，或空洞无物，或模糊杂乱。如银得菲的“快”早被感冒药的......More↓↓↓