茉织华：将OEM进行到底－－服装业成长报道之三

茉织华为那些生产导向型和外向型的企业提供了一种规避经营风险、争取客户、提高成本优势和管理效率的有效模式。

　　在国内服装企业的老总中，茉织华集团的董事长李勤夫可能是最清闲的一个。据说，他每天大部分时间都“躲”在那间120平米的大办公室里看电视，偶尔也和外国客人吃吃饭，打打高尔夫。要不，就去周游世界。

　　李勤夫是某个富豪家族的纨绔接班人？茉织华是个“烂”公司？

　　错！茉织华是中国最大的服装制造企业——拥有18家服装企业、1.5万名员工、40亿元资产、年收入近20亿，它的主业便是被人们认为已属“夕阳”的服装OEM。它每年要生产5000万件（套）服装，95%以上出口日本，丸红、伊藤忠、三井物产、日商岩井、LEE、耐克、阿迪达斯等国际巨头都是它的OEM客户。李勤夫也非碌碌之辈，他一手创办的茉织华在短短10年间，便从一个注册资金只有90万美元的小企业成长到目前的规模，而且到目前为止，还没有明显的要走下坡路的迹象！

　　清闲有理

　　尽管李勤夫可以在任何时候，不同任何人打招呼就去出差。他不派工，不安排具体的生产，很少接待非业务客人，也很少开会和检查，但李的影响无处不在。无论他在与不在，一切都是按他的意图在运转。

　　在他看来，茉织华有三种资产：一是工人，一是电脑，一是机器，电脑指挥工人，工人操作机器，环环相扣。具体来说，一批业务到达后，电脑录入员就会把生产要求和业务量输入电脑，然后传送到各有关部门，各部门接到电脑指令，就会按要求完成自己所要承担的任务。

　　这样一来，李勤夫要使整个公司按他的意愿运转，只需使工人这个变量尽量具有可确定性。一是从制度上严格规定什么可以做，什么不能做，怎么做，并对违规者予以严惩，这些都是以ISO9000国际质量体系和ISO14000环境管理体系为基础的；二是从思想教育开始，帮助每个人形成随时做出最有利于公司利益的决定的习惯。

　　解决了人的问题，就抓住了服装OEM这个产业的要害，再辅之严密的规章制度、一流的信息化系统和生产设备，留给茉织华管理和决策层的事情，就是如何捕捉环境的变化，并使公司的这些环节跟上环境的变化，以及为公司找到新的市场机会和帮助公司规避可能的风险。因此，李勤夫就清闲得有理了，因为他正是通过电视以及每月一次的出国游历，来捕捉全球各地的每一丝市场变化。

　　有钱大家赚

　　如果没有效益，所有的管理都会变得没有根基，大量的设备和管理支持系统投资都会被浪费，工人的不安定因素会上升，这对像茉织华这样的大型OEM企业而言，无疑是一场灾难。如何找到足够的而且稳定的市场，决定着每家OEM企业的生存与发展。茉织华的办法是：有钱大家赚！

　　早在1984年，李勤夫便开始涉足服装制造与销售，几经周折，1989年，企业总资产达到500万，年利润几十万元。不幸的是，由于茉织华集团的前身——新仓服装一厂的主要业务是向中东地区销售服装，因为海湾战争，使公司受到了重创。1990年，他遇到了日本商人松冈，与他所在的日本松冈纤维株式会社各出资45万美元，成立了浙江茉织华制衣有限公司，产品全部由松冈销往日本。1995年，茉织华已成为中国服装业八强之首，净资产达3亿多元。

　　第一次合资上尝到甜头后，茉织华便将经验提炼为一套模式，并在此后所有的市场开发中予以实施。这种模式是：茉织华在开发海内外某一重要市场的过程中，都采取与市场资源的接近者成立合资公司的方式。这样，既降低了进入新市场的成本和风险，又为自己找到了一个稳定的市场。此后，茉织华又与日本、韩国等地的商人合作，创办了18家合资企业。甚至在后来向印刷业扩展时，还是贯彻着这种模式，与四川省财政厅、国际航空协会（IATA）、天津公用事业局合资成立的多家印刷公司，为茉织华带来了丰厚的利润。

　　正是这种“有钱大家赚”的思路，为茉织华服装王国的快速成长和巩固立下了汗马功劳。

　　做OEM就是做投资

　　工欲善其事，必先利其器。做OEM的主要利润都来自加工环节，而加工的......More↓↓↓