娃哈哈：非常时期，非常提醒

经过2001年的剧烈变动，杭州娃哈哈集团公司已成为中国饮料行业目前行业内最为成功的内地企业之一。从“校办小厂”到“饮料巨鳄”，杭州娃哈哈集团公司在过去十几年的各个阶段所采取的各方面成功策略的确值得我们不断地深入研究和学习。
  　　然而，随着国际“狼”们对内地不断强化的竞争，当前的杭州娃哈哈集团公司是否已能够确保无恙？它是否已成功实现“由羊变狼”？

　　仅仅从总量的角度考虑，杭州娃哈哈集团公司无疑已成为“巨鳄”；但是，从全面的角度（包括品牌价值、市场结构、决策机制、内部组织、企业文化等在内）考虑，娃哈哈大概仍然只能算作是生存成功的“羊”。

　　笔者个人认为，未来5年将是决定杭州娃哈哈集团公司能否“转变”及发展，实现“企业成功”的非常时期。

　　1.随着企业的不断发展，杭州娃哈哈集团公司将进入新的企业发展阶段。在新阶段中，公司不可避免将面临许多诸如旧体制失效（甚至有阻碍作用）、新问题（包括许多以前不是问题的问题）产生的困难。在未来5年内，如何打破企业传统，创造及运用符合新阶段特点的方法解决这些困难成为其能否转变的关键。

　　2.在持续强化的外部竞争力及其内部发展力的共同作用下，杭州娃哈哈集团公司又将面临企业转型的问题。在未来5年内，如何及时、合理地调整内部机制以更好地持续适应外部环境是其能否实现可持续发展的关键。

　　3.与国际成功企业相比，杭州娃哈哈集团公司在众多方面存在缺陷。如何认识以及适时弥补这些缺陷，切实提高综合竞争能力，是其能否实现“企业成功”的关键。

　　在内地饮料业及杭州娃哈哈集团公司发展的非常时期，为给广大内地企业及杭州娃哈哈集团公司提供一些启迪，笔者在此试以可口可乐系统为主要参照对象，非常提醒大家能够正确了解杭州娃哈哈集团公司成功背后存在的缺陷。

　　销售模式：

　　就目前状况而言，杭州娃哈哈集团公司无疑是最具销售执行能力的公司之一。特别是宗庆后先生对于批发客户超强的控制能力更是令人尊敬。但是，这些并不意味着杭州娃哈哈集团公司拥有最为科学的销售模式，也不意味着它今后的执行能力必将保持“天然”突出。实际上，笔者以为，杭州娃哈哈集团公司的“联销”模式存在明显的缺陷：缺乏对零售市场的直接控制能力。

　　不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业（或产品）做市场。只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批发客户的依赖度才是真正保持本企业长期利益的手段。

　　几年前，包括可口可乐在内的几家最主要的饮料企业几乎同时在内部推行相同的营销模式：重点客户及渠道（通路）直销＋零售渠道深度分销。其中，零售渠道深度分销执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单获取，协议（联销）客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品销售。

　　〈注：公共区域：无协议（联销）客户覆盖的剩余区域，通常是销量较低的非重要区域〉。

　　显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有优势：在保持“联销模式”有控制地发挥批发客户特长的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。

　　〈注：以上零售渠道深度分销模式被称为：“101”、“金钥匙”（可口可乐系统）；“WAT”（百事饮料）；“通路精耕”（康师傅），等〉

　　由于这种模式建立和完善较复杂，周期长，因此，其效果的优越性只会在未来5年内随项目的不断完善才能逐步显现。

产品与品牌：

　　实践已证明，杭州娃哈哈集团公司总的产品及品牌策略是符合过去十多年企业发展需求的，是企业发展的主要推动力量之一。然而，随着企业发展期及转型期的到来，杭州娃哈哈集团公司原有产品及品牌策略的弱点也必将逐步凸现。这种弱点将成为制约企业进一步发展的主要障碍之一。

　　“品牌多产品策略”是当前杭州娃哈哈集团公司主要产品及品牌策略，即一个品牌由多种非同类产品共同使用。对于快速消费品企业而言，这种策略的优点在于：充分利用已有品牌效用，一方面有利......More↓↓↓