格力三年六西格玛进退

　　很少人知道，格力从2001年就开始着手运用六西格玛改造。王华平作为格力六西格玛推进者之一，虽然现在已经离开格力就读于中山大学岭南学院MBA，但他念念不忘在进入格力之前读到在《南风窗》上发表的的一篇文章：《朱江洪：像格力一样冷静》。

　　冷和静，是空调两个重要的参数，制冷要快，噪音要小。

　　王华平评价朱说，朱江洪的内敛是格力文化的一部分。

　　或许正是在这种“冷和静”的氛围中，在质量副总经理黄辉的全力支持下，一个由4名从本科毕业不久的六西格玛推行小组，在3年中完成了摸索的过程。冒进

　　2001年，六西格玛开始由跨国公司推进到在中国的子公司。

　　作为格力电器的质量副总，黄辉在美国同当地企业家的商务会谈中接触到六西格玛管理，他发现业界在质量控制和研发方面，已经开始运用六西格玛语言。

　　黄辉开始着手研究，发现它能在制造业发挥强大的威力，便迅速萌发了在格力推行六西格玛管理。

　　2002年2月，一个“六西格玛管理”实施规划迅速制定出来。

　　在领导层面，组成了六西格玛指导委员会，由董事长朱江洪和总经理董明珠分别担任正副主任，黄辉等其他副总担任领导小组成员，旨在全面指导六西格玛管理的实施；调度项目实施所需要的资源和资金。

　　在此基础上，设立了工作领导小组及六西格玛推行办公室：由黄辉和全面管理办公室主任谢剑钢担任正副组长。

　　常设机构设在全质办，组员则为从各部门临时抽调的7个人。

　　这一计划还包括：从各相关部门抽出2至3名相关人员组成专职实施负责人员。

　　到当年3月，当时实际上组建了一个近30人的兼职团队，格力准备把这30个人培训成第一代种子；同时，确定了准备首先实施的60个六西格玛黑带项目。

　　但经过一段时间的运行发现，什么是六西格玛的问题都还是困扰大多数人的主要问题。

　　在团队太大、组员都是兼职、没有具体的目标和方向的情况下，“六西格玛管理”计划进展极为缓慢。

　　当时确定的7个六西格玛黑带项目，范围非常广泛，几乎涵盖整个公司，可操作性很不强。4人小组

　　这一年7月，在“六西格玛管理”计划进展效率低下的情况下，30人的临时兼职团队缩减到10人以内，其中包括几个刚刚毕业的应届毕业生，他们有共同的一点就是英语比较好。

　　新的团队在8月重新确立，成立了5个人的六西格玛推进小组，由黄辉直接领导。

　　当时的考虑是，接下来的工作是大量翻译六西格玛英文资料，同已经工作有一段年限的老员工相比，这些刚刚毕业的学生在英语方面具备一定优势。

　　总结了冒进的教训后，这个新的稳固的团队开始了务实的进程。

　　当时中国几乎还没有完整的可以实际运用的六西格玛资料，4人小组着手翻译GE关于六西格玛的资料，这是一个浩大的工程。

　　黄辉本人翻译的资料也超过40万字。

　　在经过翻译GE资料、购买相关的光盘学习，向摩托罗拉大学、松下万宝、IBM取经，以及接受六西格玛培训机构零星的培训之后，4人小组着手编写适合格力教材。

　　谈到没有聘请咨询公司全面培训的问题时，韦青松说，这是格力的教训。

　　先前格力曾在上ERP系统上有过教训，当时请了咨询公司，做了几百万元的预算，但实际进行过程中越滚越大，预算达将近千万元时还看不到效果。

　　黄辉在总结......More↓↓↓